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Munich Personal RePEc Archive Veille stratégique en entreprise multinationale -

Munich Personal RePEc Archive Veille stratégique en entreprise multinationale - Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG Rohrbeck, Rene 9 June 2007 Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/5701/ MPRA Paper No. 5701, posted 11 Nov 2007 15:20 UTC XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Montréal 6-9 Juin 2007 1 Veille stratégique en entreprise multinationale: Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG R. Rohrbeck XVIeConférence internationale de management stratégique; 2007; Montréal, Canada pg.18 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Veille stratégique en entreprise multinationale : Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG René Rohrbeck - Deutsche Telekom Laboratories Ernst-Reuter-Platz 7, 10587 Berlin, Germany. rene.rohrbeck@telekom.de +49 30 8353-58536 (Phone) +49 391 5479290 (Fax) Résumé Dans un environnement concurrentiel et en forte évolution technologique les grandes entreprises doivent réagir en temps réel pour s’imposer face à des concurrents petits et flexibles. La veille technologique propose des méthodes, des outils, des procédures et des formes d’organisation, qui permettent aux grandes entreprises, à partir de signaux faibles d’identifier et de traiter les opportunités et les risques. Les entreprises utilisant la veille stratégique améliorent leur capacité d’innovation, leur management de disruption et leurs capacités d'influencer l'avenir en jouant sur les tendances du marché qui sont favorables à leur stratégie d’expansion et leur « business plan ». A partir d’une analyse littéraire nous construisons un modèle, qui distingue les niveaux opérationnel, tactique et stratégique. Simultanément nous identifions les acteurs, les méthodes et les systèmes de la veille stratégique. Par une étude de cas élaborée avec les Laboratoires Deutsche Telekom nous discutons la mise en place de la veille stratégique. Grace à l’analyse d’un projet issu d’une impulsion de la veille stratégique, nous étudions la manière dont les informations de la veille ont été combiné pour générer un concept d’innovation et une proposition de projet. En conclusion nous pouvons montrer que la veille stratégique – en combinant des impulsions du marché (besoin du consommateur) et des impulsions technologiques (capacité de réalisation) – peut augmenter la capacité d’innovation. Mots clés: veille stratégique, veille concurrentielle, veille technologique, veille consommateur, analyse du futur. XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Montréal 6-9 Juin 2007 2 Abstract In today’s fast changing environment large companies need to be fast and flexible to compete successfully against smaller, more agile competitors. Strategic Foresight encompasses a set of tools, processes and organisation forms that enable large companies to identify, assess, and act upon opportunities and threats, that have been identified by weak signals in the periphery. Companies using Strategic Foresight aim at enhancing their innovation capacity, manage disruptions, and shape the future by creating trends favourable to their business model or to their expansion strategy. Based on a literature review, we define a generic framework for the management of strategic foresight activities on the strategic, tactical and operational level and identify and discuss actors, methods and systems of strategic foresight. Furthermore building on an in-depth case study of the Deutsche Telekom Laboratories we shed light on the implementation of strategic foresight activities. Taking an exemplary project based on opportunities that have been identified by strategic foresight activities, we explore how the different insights have been combined to create the innovation concept and project proposal. We conclude that strategic foresight can successfully contribute to improving the innovation capacity of a firm by combining impulses from the market (customer needs) and technology (realization opportunities) perspective. Key words: strategic foresight, competitor foresight, consumer foresight, technology intelligence, future studies. XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Montréal 6-9 Juin 2007 3 Abstract In dem sich rapide verändernden Markt- und Technologischenumfeld müssen insbesondere große Unternehmen schnell und flexible sein, um sich gegen kleinere und agilere Wettbewerber behaupten zu können. Die Strategische Frühaufklärung schlägt Methoden, Tools, Prozesse und Organisationsformen vor, die großen Unternehmen befähigen auf Grundlage von schwachen Signalen, Chancen und Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu bewerten. Unternehmen, die Strategische Frühaufklärung betreiben verbessern ihre Innovationskapazität, ihr Management von Disruptionen und ihre Fähigkeit die Zukunft selber zu beeinflussen indem sie Trends fördern, die für ihr Businessmodell und ihre Expansionsstrategie günstig sind. Auf Grundlage einer Literaturanalyse definieren wir ein Modell, welches Strategische Frühaufklärungsaktivitäten auf strategischer, taktischer und operativer Ebene verortet und identifizieren Akteure, Methoden und Systeme, der Strategischen Frühaufklärung. Durch eine Fallstudie bei den Deutschen Telekom Laboratories wird zusätzlich die Implementierung der Strategischen Frühaufklärung diskutiert. Durch die Analyse eines Projektes, welches durch Impulse der Strategischen Frühaufklärung entstanden ist, untersuchen wir, wie verschiedene Frühaufklärungserkenntnisse kombiniert wurden, um ein Innovationskonzept und ein Projektvorschlag zu generieren. Abschließend können wir zeigen, dass die Strategische Frühaufklärung dazu beitragen kann – durch Kombination von Impulsen aus Marktseite (Kundenbedürfnisse) und Technologieseite (Realisierungskapazitäten) – die Innovationskapazität zu steigern. Schlüsselwörter: Strategische Frühaufklärung, Technologie-Früherkennung, Konsumentenfrühaufklärung, Wettbewerberfrühaufklärung, Zukunftsforschung. XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Montréal 6-9 Juin 2007 4 1 INTRODUCTION Nous sommes dans un monde qui change. Ces dernières années des industries ont été mises en difficultés pour des raisons différentes. Qu’il s’agisse de l’évolution technologique, comme dans le domaine de la photographique avec l’apparition du numérique, ou bien dans le cas des maisons d’édition avec l’impact d’internet. Plus récemment des disruptions au niveau de la législation ou du consommateur ont commencé à jouer un rôle plus important. Les nouvelles technologies, les nouveaux services ou les changements de comportement des consommateurs sont devenus permanents et mettent en danger les modèles économiques traditionnels de nombreuses entreprises. Dans ce contexte les entreprises ont la nécessité d’utiliser les signaux faibles en provenance de leur environnement, pour anticiper les changements futurs et ainsi maintenir leur position compétitive. 2 DEFINITION 2.1 CLASSIFICATION SCIENTIFIQUE La recherche sur l’anticipation du futur pour améliorer la gestion d’entreprise actuelle a beaucoup évalué ces dernières années à la fois dans sa méthodologie et dans la prise en compte de nouveaux paramètres. Une classification des différents champs de recherches est indiquée dans le tableau ci-dessous (cf. tableau 1). Tableau 1 : Classification scientifique de la recherche et des études sur le futur Source : Adaptée de (Rohrbeck, et al. 2007) Dans les années 70, la recherche a été conduite autour de la notion de « Forecasting » (la prévision). La recherche s’est alors concentrée sur les méthodes pour prédire le futur par des modèles et des techniques économétriques, utilisant pour la plupart des niveau microéconomique Niveau macroéconomique niveau microéconomique Niveau macroéconomique Utilisation de données du passépour anticiper le futur Utilisation d’informations pour prendre des décisions Processuset acteurs Organisation Future Analysis Strategic Foresight Foresight Forecasting XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Montréal 6-9 Juin 2007 5 données du passé (Anderson 1997). L’extrapolation des tendances, la courbe en S, la courbe de tendance et l’analyse des publications et des brevets font partie de ces méthodes. Le terme « Foresight » (la prospective) a élargi le périmètre de la recherche en incorporant des méthodes qui permettent d’interconnecter la saisie, la mesure et l’interprétation d’informations ainsi que des méthodes d’aides à la décision (Cuhls 2003). Par ailleurs, la recherche en prospective s’intéresse aux capacités des organisations à prévoir le futur (Tsoukas and Shepherd 2004). Les techniques de prévision et de prospective ont été étudiées au niveau microéconomique comme au niveau macroéconomique (Territoires, Régions, Etats). Dans les années 90 le périmètre de la recherche a été de nouveau élargi en incluant l’organisation et les processus des enquêtes ultérieures. Le terme « Strategic Foresight » (veille stratégique) été développé pour designer la recherche sur les méthodes de prévision à destination des entreprises (Guerraoui, et al. 2006, Pateyron 1998, Rauscher 2004, Roll 2004, Slaughter 1997). Aujourd’hui, le terme « Future Analysis » (analyse du futur) s’est majoritairement substitué au terme « Strategique Foresight» (Burmeister, et al. 2002, Dürr, et al. 2004, Kreibich 2006, Porter, et al. 2004). Dans cet article nous utilisons le terme veille stratégique pour mettre l’accent sur le niveau microéconomique. 2.2 LES COMPOSANTS DE LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratégique utilise les signaux faibles provenant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels. En particulier, la veille stratégique propose des méthodes, des processus et des systèmes d’organisation d’activités pour identifier, apprécier et prendre des décisions dans la gestion d’entreprise. Nous voulons mettre en évidence les éléments de recherche principaux qui ont été associés à la veille stratégique. (cf. le tableau 2) XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Montréal 6-9 Juin 2007 6 Tableau 2 : Les éléments de la veille stratégique Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Les systèmes de la veille technologique étudient l’identification, l’appréciation et l’utilisation des signaux faibles, de l’information sur les technologies émergentes et de l’information sur les discontinuités technologiques (Achmadi 1999, Arnold 2003, Ashton and Stacey 1995, Dou 1995, Paris, Lichtenthaler 2005, Reger 2001). La veille concurrentielle s’intéresse sur l’appréciation de la concurrence, l’appréciation des produits et des services en développement qui sont déjà disponibles sur les marchés pilotes. La veille politique s’emploie à l’identification, l’appréciation et l’usage d’information sur la législation, sur l’environnement politique et sur les décalages entre les paysages politiques (Day and Schoemaker 2005, Slaughter 1997). La veille consommateur s’intéresse à l’identification, l’appréciation et l’anticipation des besoins du consommateur, du « lifestyle » et uploads/Management/ mpra-paper-5701 1 .pdf