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Stratégie Kaizen et Méthode Kaizen Kaizen veut dire Amélioration Continue, mais

Stratégie Kaizen et Méthode Kaizen Kaizen veut dire Amélioration Continue, mais Améliorations Progressives par petits pas, de chacun, à tous les niveaux de l’entreprise, pour : - Améliorer la Productivité tout en valorisant les individus sur leur poste de travail, - Produire plus de Valeur avec les Ressources dont on dispose. SOMMAIRE Amélioration Continue, Méthode Kaizen, Résolution de Problèmes, 5S, Management Visuel, Elémination des Gaspillages, Système de Suggestions, L'espace Social, Responsabilisation des Opérateurs, Cycle PDCA, TWI 1 - Les Principes de base de la méthode Kaizen 2 - La mise en Place d'une Statégie Kaizen 3 - La Pratique Kaizen 4 - Le Cycle PDCA Ouvrages sur le Kaizen Kaizen : La clé de la compétitivité japonaise Gemba Kaizen: L'art de manager avec bo Produire à juste à temps : Les sources de la productivité industrielle japonaise Comment rendre une usine frugale en dix-hu de mitsubishi aluminium fuji Découvrez le Kaizen en vidéo : http://www.lean-et-management.fr/ 1 - LES PRINCIPES DE BASE DE LA METHODE KAIZEN La Méthode KAIZEN est le concept le plus important du management japonais - la clé de la compétitivité japonaise. KAIZEN veut dire Amélioration Continue 11 - Le Kaizen trouve son origine dans TWI, « Training Within Industry » mis au point par les Américains pendant la guerre de 1940-45 pour permettre de faire face aux énormes besoins des armées en guerre et importé en 1945 par le Général MAC-ARTHUR au Japon pour aider à la reconstruction de l’industrie japonaise. (Voir "TWI") Il est actuellement difficile de faire la différence entre ce qu'on appelle KAIZEN, ce qu'est TWI et ce qu'en a fait TOYOTA. La "Méthode Toyota" va cependant plus loin que le Kaizen proprement dit, en prenant en compte, en plus du Kaizen, les trois notions de "PRIORITE DONNEE AU MARCHE", de "JUST IN TIME" et de "KANBAN". 12 - Comment Améliorer votre Productivité de 20 à 30 % tout en Valorisant les Opérateurs sur leur Poste de Travail ? "Il est possible de rentrer progressivement dans une stratégie Kaizen de façon pragmatique et très simple en trois étapes: 1 - Partir en mettant en oeuvre les "5S" (Voir § 22). 2 - Puis travailler sur l'amélioration des Postes de travail avec la participation des opérateurs eux-mêmes en appliquant la Méthode TWI qui est très complémentaire des 5S. L'un ne va pas sans l'autre, mais par méconnaissance de TWI, on saute directement à l'étape trois, ce qui est bien dommage car à l'issue de cette deuxième étape, on constate généralement un progrès de productivité de l'ordre de 20 à 25 %. Peu à peu, progressivement, les projets d’amélioration changeront de dimension et concerneront l’ensemble d’un atelier ou plusieurs ateliers. Ils deviendront alors transfonctionnels et remonteront les niveaux hiérarchiques pour irriguer toute l’entreprise. "Il faut rechercher l'efficacité de chacun des opérateurs, sur chacune des lignes de production, ensuite celle des opérateurs en tant que groupe et, enfin, celle de l'ensemble des lignes, c'est à dire de la totalité de l'usine." 3 - Enfin, approfondir les travaux précédents par l'élimination successive des gaspillages (Muda, Mura, Muri), de l'irrégularité des flux de production, du déraisonnable et de l'excessif qui sont les trois grands défauts que l'on rencontre dans les usines comme dans les bureaux." DS 13 - La Méthode KAIZEN s’appuie sur trois principes : 1 – L’IMPORTANCE DES RELATIONS HUMAINES ET DES INDIVIDUS SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL Les cinq besoins fondamentaux de l'encadrement en termes de Savoirs: connaissance de l'entreprise et des métiers de Compétences: en Amélioration Continue de formateur, formation continue d'Animateur, responsabilisation des hommes Au sein de chaque stratégie générique, il faut savoir : Anticiper et répondre efficacement aux Ruptures, mais, en même temps, maîtriser les Fondamentaux du management de l’entreprise. « Personne ne gagne par génie mais par respect des basiques et les basiques sont particulièrement basiques dans notre métier : la propreté, l’absence de rupture de stocks, le prix, l’accueil. Les stars sont ceux qui savent faire preuve d’une certaine abnégation pour s’occuper des basiques » (LEROY-MERLIN Octobre 2007) Seven Eleven Japan (SEJ) précise ,"Adaptation to Change and Getting the Basics Right", Ce sont deux des principes de base de leur philosophie de Management 2 – L’AMELIORATION CONTINUE La Méthode KAIZEN met l'accent sur la prise de conscience des problèmes et fournit des clefs permettant de les identifier. Si l'on ne reconnaît pas l'existence d'un problème, on ne reconnaît pas non plus la nécessité d'une amélioration. "Il n'y aura pas de progrès si vous continuez indéfiniment à faire les choses de la même façon". La Méthode KAIZEN génère un mode de pensée tourné vers le processus, car l'amélioration des processus doit précéder celle des résultats « KAIZEN avance pas à pas sous la poussée d'une foule de petits efforts. » "Il ne doit pas s'écouler un seul jour sans qu'une amélioration ne soit intervenue quelque part dans l'entreprise" ». KAIZEN est un processus continu. L’important, c’est l’apport d’idées par chacun « Une amélioration n'est pas plutôt réalisée qu'elle devient la norme à mettre en question en vue d'une nouvelle amélioration De nouveaux standards ne sont fixés que pour être mis en question, révisés et remplacés par d'autres, meilleurs et plus récents » 3 – L’ELIMINATION DES GASPILLAGES SOUS TOUTES LEURS FORMES: Les "3M" MUDA, Les gaspillages MURA, L’irrégularité des flux MURI, Le Déraisonnable et l’Excessif (Source : KAIZEN : LA CLE DE LA COMPETITIVITE JAPONAISE - Masaaki IMAI – EYROLLES) (Voir "TWI Job Method") ET CECI, DANS LE CADRE D'UNE DEMARCHE RATIONNELLE: LE CYCLE PDCA Plan - Do - Check - Action 2 - LA MISE EN PLACE DU KAIZEN ET DE LA METHODE KAIZEN Par ou commencer ? Il faut partir de la base, de façon pragmatique et progressive. C’est-à-dire des opérateurs eux-mêmes, sur les lieux de production et leur apprendre à initier et mettre en œuvre des améliorations si petites soient-elles (Par application des 5S, puis du progamme "Job Methods Training - de TWI) L’application doit être immédiate. Il faut montrer à tout le monde, au jour le jour, les résultats obtenus. Pour la mise en œuvre de projets d’amélioration, on compte en heures ou en jours et non en mois ou en années. Peu à peu, progressivement, les projets d’amélioration changeront de dimension et concerneront l’ensemble d’un atelier ou plusieurs ateliers. Ils deviendront alors transfonctionnels et remonteront les niveaux hiérarchiques pour irriguer toute l’entreprise. "Il faut rechercher l'efficacité de chacun des opérateurs, sur chacune des lignes de production, ensuite celle des opérateurs en tant que groupe et, enfin, celle de l'ensemble des lignes, c'est à dire de la totalité de l'usine. Il faut viser l'efficacité des parties mais aussi celle du tout" Les idées de base sont : 21 - COMMENCER PAR PRENDRE CONSCIENCE DES PROBLEMES La Méthode KAIZEN met l'accent sur la prise de conscience des problèmes et fournit des clefs permettant de les identifier. Si l'on ne reconnaît pas l'existence d'un problème, on ne reconnaît pas non plus la nécessité d'une amélioration. Le contentement de soi est l'ennemi mortel de KAIZEN. "Il n'y aura pas de progrès si vous continuez indéfiniment à faire les choses de la même façon" Une fois identifiés, les problèmes doivent être résolus. KAIZEN est donc aussi un processus de résolution de problèmes. Il exige de recourir à des outils variés de résolution de problèmes. KAIZEN débute avec un problème ou, plus précisément, dès lors que l'on reconnaît qu'il en existe un. Là où il n'y a pas de problèmes, il n'existe pas d'amélioration en puissance. Dans une entreprise, un problème, c'est tout ce qui provoque des inconvénients aux personnes qui sont en aval, qu'il s'agisse de celles qui travaillent sur le processus suivant ou du client final. L'ennui, c'est que ceux qui le créent ne sont pas ceux qui en subissent directement les inconvénients. Les gens sont toujours sensibles aux problèmes (ou aux inconvénients qu'ils suscitent) quand ils sont provoqués par d'autres, mais ce n'est pas le cas quand eux-mêmes en sont la cause. La meilleure façon de briser ce cercle vicieux qui consiste à toujours chercher à repasser la responsabilité à quelqu'un d'autre, c'est que chacun se résolve à ne jamais transmettre un problème au processus suivant. Dans les situations quotidiennes, confronté à un problème, chacun cherche d'instinct à le dissimuler ou à l'ignorer, plutôt qu'à l'affronter carrément. Ceci est dû au fait qu'un problème est un problème et que personne ne veut être accusé de l'avoir créé. Il est, toutefois toujours possible de faire d'un problème une opportunité d’amélioration. Parmi les praticiens du TQC au Japon, il existe un proverbe disant que les problèmes sont les clés d'un trésor caché. Le point de départ de toute amélioration est donc d'identifier un problème. Et pourtant, combien de gens ont ils le courage d'admettre qu'ils en ont un ? Les opérateurs doient être encouragés à identifier les choses qui ne sont pas réellement des problèmes mais qui, d'une manière ou d'une autre, ne fonctionnent pas très bien. Sur le lieu de travail, c'est habituellement l'ouvrier et non l'agent de maîtrise, qui remarque uploads/Management/ nouveau-document-microsoft-office-word 3 .pdf