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La créativité en entreprise Laboratoire de rattachement : LIPSOR (CNAM Paris) A

La créativité en entreprise Laboratoire de rattachement : LIPSOR (CNAM Paris) Adresse : 10 Bd Barbe 13008 Marseille Téléphone : 06 32 826 395 Mail : andre.cipriani@wanadoo.fr Résumé Les résultats présentés ci-dessous sont ceux d’une étude qualitative menée auprès de pôles de compétitivité, de SSII régionales et d’un organisme de formation. Reprenant les travaux sur la créativité et son style de management, je me suis attaché à identifier les principales caractéristiques des environnements pouvant faciliter la créativité organisationnelle au sein des types d’acteurs. De plus, pour les TPE/PME, j’ai rapproché certains comportements d’entreprises, lors de périodes spécifiques, aux études comportementales des neurosciences pouvant être source de recherches approfondies. Cette étude suggère, pour les groupements d’entreprises et les SSII, que l’engagement d’actions permettant la créativité implique au préalable certains renforcements et ajustements, telle l’expertise et la motivation. Pour les SSII, le domaine de compétence n’est pas forcément source de succès différenciateur, mais l’utilisation de modes de pensées plus créatives augmenterait leurs chances de succès. Cadre Les études sur la créativité en entreprise couvrent, pour l’essentiel, les trente dernières années. De nombreux auteurs, notamment nord-américains, sont des référents sur ce sujet. Que ce soit au niveau individuel (Barron & Harrington 1981 ; Amabile 1988 & suivant ; Ford 1996), au niveau des relations de groupe (Taggar 2002, Bjorkman 2004), sur la définition et le rôle de leadership (Amabile 2004 ; Rickards & Moger 2006 ; Zhang & Bartol 2010), le management de la créativité (Tan 1998 ; Borghini 2005 ; Auger 2006), ou la proposition de théorie d’une créativité organisationnelle (Woodman & Al. 1993) les connaissances s’enrichissent par agglomération. Le lien entre l’innovation, fer de lance des politiques publiques depuis le conseil extraordinaire de Lisbonne en mars 2000, et la créativité a été démontré dans certains travaux (Rickards 1996 ; Ekval 1996) et l’Europe a déclaré 2009 comme « l’année de la créativité et de l’innovation ». S’appuyant sur l’homme au travail, l’approche des chercheurs c’est peu à peu élargie aux sphères environnementales, dans la prise en compte d’aspects territoriaux, nouveaux enjeux de développements économiques. Soit dans une approche géographique et technologique portant sur l’innovation (Aydalot 1986 ; Fleeming & Al. 2006), soit s’appuyant sur des facteurs spécifiques au territoire tels la culture, la démographie ou la sociologie (Florida 2004). D’autres chercheurs l’ont intégré dans un management de projet (Bardin 2006) ou ont proposé un processus de création, issu d’études menées sur les industries créatives (Paris 2007). L’ensemble de ces travaux met en avant autant les compétences et les capacités qu’ils induisent des notions fortes de motivation et de volontariat. La créativité s’apparente donc soit comme action volontaire et impliquée, soit plutôt intégrée au sein d’un milieu favorable, soit comme un processus à minima. Son management, au cœur d’une démarche d’entreprise, cherche à optimiser les résultats sous contrainte de gestion, pouvant être vu soit par niveau d’intérêt (strate horizontale) soit par recherche d’équilibre (strates verticales) (Figure 1). Figure 1 : Management de la créativité Le niveau Individus & Groupes A ce niveau et pour les entreprises, la créativité et perçue comme une réponse nouvelle soit dans sa forme, soit dans son contenu, soit dans sa production à une problématique identifiée ou sous-jacente. Pour Amabile (1997) 3 variables individuelles sont fondamentales pour la créativité : son degré d’expertise, ses capacités créatrices et sa motivation intrinsèque. L’expertise couvre les connaissances techniques, procédurales et intellectuelles. Les capacités créatrices et le degré d’expertise permettent de proposer des solutions nouvelles techniquement bonnes, cohérentes ou acceptables. Ces capacités incluent un style d’apprentissage, une facilité à aborder de nouvelles voies ainsi que la persévérance. La motivation intrinsèque détermine l’implication individuelle dans son travail. Expertise et motivation sont deux axes prioritaires dans toute société. Les modes de pensées heuristiques et divergentes ainsi que les outils de créativités, sont intégrés depuis peu dans les organisations dans l’objectif de devenir un atout différenciateur difficilement imitable. Mais les contraintes de l’entreprise nuisent souvent à la mise en place de la créativité. Barron et Harrington (1981) relient la créativité, la personnalité et l’intelligence. Cette recherche entre en adéquation avec le degré d’expertise d’Amabile et la question de la transmission soulevée par ce colloque. Guilford & Lowenfeld (1958) ont mis en évidence des critères caractérisant autant la créativité scientifique qu’artistique, dont certains peuvent relever d’un processus d’enseignement : capacité de synthèse, faculté d’abstraction et faculté d’organisation cohérente. L’intelligence, l’expertise et certaines particularités sont des spécificités requises pour des personnels créatifs, et en adéquation avec toute formation. Mais au niveau d’un groupe, indissociable à toute entreprise, peut-on parler de groupe créatif ? Woodman & Al (1993) dans leur proposition de théorie nous indiquent qu’un groupe créatif est fonction : des capacités créatives individuelles, des interactions entre ses membres, des caractéristiques du groupe, des outils de management mis en œuvre et de son environnement dans l’entreprise. Il ne suffit donc pas d’ajouter des personnels créatifs pour obtenir un groupe créatif, mais il convient d’adapter un style de management et une organisation spécifique. Bjorkman (2004) a travaillé sur l’identification des variables pouvant augmenter ou diminuer la créativité dans un groupe, afin de les regrouper dans des processus relevant des compétences, ceux relevant de la créativité et ceux attribué à la motivation au travail. Ses conclusions renforcent les aspects de pluralité de groupe, d’ouverture aux autres, d’implication aux objectifs et de cohésion. Taggar (2002) utilise des groupes d’étudiants pour abonder dans le sens d’une cohésion et d’un processus spécifique du groupe créatif. Il propose même que cette dernière variable influence positivement l’implication des membres du groupe. Le fait d’appartenir à une équipe créative renforcerait donc l’apport créatif de ses membres. Faut-il pour autant un style de leadership spécifique ? Autant pour Rickards & Al. (2006) que pour Zhang & Bartol (10) un leadership spécifique a une influence sur la motivation des individus et leurs implications dans un processus créatif, deux des qualités requises. Des capacités d’adaptation à de nouveaux problèmes, d’encouragement lors d’initiatives « hors champ » ou leurs rôles d’ouvrir les esprits à de nouveaux points de vue sont quelques-unes des particularités propres à un leader d’équipe créative. Le management de la créativité au sein d’une entreprise fait aussi l’objet d’attentions et de travaux. Tan (1998) suggère de l’appréhender de façon globale en l’intégrant dans 4 sous-systèmes de l’organisation : sa culture, sa technicité, son management et son personnel. Chacun de ses sous-systèmes pouvant générer des contraintes à la créativité. Auger (2006) dans une étude de cas sur deux entreprises, utilise les travaux d’Amabile et arrive à la conclusion que la motivation intrinsèque est une des composantes fondamentales pour ce type de personnel, diminuant de fait l’intérêt de toute motivation extrinsèque. Son travail de synthèse sur les types de management favorisant ou inhibant la créativité nous permet d’avoir un aperçu rapide des pratiques, auteurs et effets. Figure 2 : synthèse des styles de management Le niveau Environnements L’approche par environnements consiste à identifier les facteurs externes favorisant une démarche créative individuelle ou collective. Pour Florida (2002) il s’agit essentiellement de la technologie, du talent et de la tolérance. Chaque facteur doit être suffisamment développé et la présence des 3 au sein d’un même territoire restreint favorise la créativité individuelle et collective. La technologie comprend autant les produits techniques à valeur ajoutée que le processus régulier d’innovation permettant de les obtenir sur le marché. Les talents sont individuels, pouvant être issus d’écoles de renoms, attirant les entreprises et démarrant un cycle vertueux Talent/école/entreprise. La tolérance permet l’écoute et le changement de paradigme nécessaire à toute créativité individuelle. Elle la nourrit, facilite les contacts et les échanges ainsi que la dualité entre les propositions convergentes ou divergentes, sources de variétés. Cette dichotomie peut être source de réadaptation de marque. La créativité convergente aboutie certaines fois à une innovation incrémentale ou de rupture, tandis que celle divergente peut aboutir à une remise en cause de la finalité de l’entreprise, de son positionnement et de ses enjeux. Pour Woodman & Al (1993) la performance créative des individus est fonction des leurs caractéristiques, d’influence sociales (ex : composition des équipes) et contextuelles (ex : système de récompenses). Il ne convient donc pas seulement de choisir des personnels plus créatifs que d’autres, mais aussi de veiller à la composition des équipes et de l’organisation qui auront un impact social et contextuel. Le niveau Processus Plusieurs auteurs proposent des processus permettant ou générant de la créativité. Ces parcours ayant pour objectif d’accompagner les personnes « créatives » ou les mettre en conditions dans un objectif de résultats. Wallas (1926) articule sa proposition autour de 4 phases séquentielles : préparation, incubation, illumination et vérification (Figure 3). La première phase consiste à s’imprégner du sujet, de la problématique, à rechercher les solutions retenues lors de difficultés identiques, à identifier les facteurs d’influence ou éclairant tout en apportant les connaissances et expériences personnelles vécues, et enfin à confronter ses idées au sein de l’équipe. La seconde, plus intime, consiste à laisser murir les idées, échanges, propositions formulées précédemment. Elle est essentiellement inconsciente et personnelle, s’appuyant donc sur des uploads/Management/ papier-creativite-amp-enseignement.pdf