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Royaume du Maroc Ministère de la Santé Institut National d’Administration Sanit

Royaume du Maroc Ministère de la Santé Institut National d’Administration Sanitaire Centre Collaborateur de l’O.M.S Huitième Cours de Maîtrise en Administration Sanitaire et Santé Publique (2004-2006) MESURE DE LA PERFORMANCE HOSPITALIERE : TENTATIVE D’APPROCHE Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de Maîtrise en Administration Sanitaire et Santé Publique Option : Santé Publique Elaboré par : Dr Jamila LAMANI Juillet 2006 2 “The problem is that not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts” Albert Einstein 5 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION 9 CAPITALISATION DE L’ETAT DES CONNAISSANCES 13 1. POURQUOI LA MESURE DE LA PERFORMANCE? 13 2. QUELLE EST LA DEFINITION DE LA PERFORMANCE ? 15 2.1LA PERFORMANCE, UN CONCEPT MULTIDIMENSIONNEL 16 2.2LA PERFORMANCE, UN CONCEPT CONTINGENT 17 2.3LA PERFORMANCE, UN CONCEPT PARADOXAL. 18 3. MODELE THEORIQUE 19 4. QUELLE EST L’EVOLUTION HISTORIQUE DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE? 23 5. POURQUOI LA MESURE DE LA PERFORMANCE TARDE-ELLE A ETRE ADOPTEE? 25 6. POURQUOI VEUT-ON MESURER LA PERFORMANCE? 25 7. POUR QUI VEUT-ON MESURER LA PERFORMANCE ? 26 8. QUE VEUT-ON MESURER ? 26 9. QUE PEUT-ON MESURER ? 27 PROCESSUS DE CONSTRUCTION DU MODELE CONCEPTUEL 30 1. CHOIX DES INDICATEURS 33 2. DEFINITION DE QUELQUES INDICATEURS 36 2.1LA SATISFACTION DES USAGERS 36 2.2 LA CONTINUITE DU SERVICE 38 2.3LE RENDEMENT 39 2.4LE TAUX PHYSIQUE DE RENOUVELLEMENT 39 2.5LES INDICATEURS DE SUIVI DU CLIMAT ORGANISATIONNEL 40 3. LE CONTENU DU PANEL 49 4. PROPOSITION DE PANEL REDUIT 54 5.ECHELLE DE MESURE 57 CONCEPTUALISATION DE LA CATEGORISATION DES HOPITAUX 58 1. POURQUOI MENER LA REFLEXION SUR UNE CATEGORISATION DES HOPITAUX ? 58 2. EXIGENCES ET PRINCIPES 59 3. LES DETERMINANTS DU SYSTEME HOSPITALIER 60 3.1LA PLANIFICATION DU SYSTEME HOSPITALIER 60 3.2L’ENVIRONNEMENT 61 3.3L’ACTIVITE DES ETABLISSEMENTS 61 CATEGORISATION PROPREMENT DITE 65 6 1. CORRELATION DES VARIABLES 65 2. CARACTERES DISTINCTIFS DES GROUPES ISSUS DU PREMIER TRI 67 3. CATEGORISATION FINALE ADOPTEE 69 4. CARACTERES DISTINCTIFS DES GROUPES ISSUS DU TRI FINAL 70 FAISABILITE DU MODELE 71 1. RESULTATS : ECHELLE DE PERFORMANCE DES CENTRES HOSPITALIERS PREFECTORAUX, ANNEE 2004 72 2. RESULTATS : ECHELLE DE PERFORMANCE DES CENTRES HOSPITALIERS PREFECTORAUX, ANNEE 2005 75 CONCLUSION 80 ANNEXES 83 ANNEXE 1 : LA PERFORMANCE HOSPITALIERE : QUELQUES ELEMENTS A PRENDRE EN CONSIDERATION. 83 ANNEXE 2 : COMPARAISON DE LA STRATEGIE DANS DES ORGANISMES PRIVES ET PUBLICS 85 ANNEXE 3 : APPROCHES UNIDIMENSIONNELLES DE MESURE DE LA PERFORMANCE HOSPITALIERE 86 ANNEXE 4 : PRINCIPES DIRECTEURS POUR UN HOPITAL PERFORMANT 87 ANNEXE 5 : DECLINAISON DE LA MISSION PRINCIPALE DE L'HOPITAL 88 ANNEXE 6 : CARTE STRATEGIQUE DES PROCESSUS CLES 90 ANNEXE 7: LE TAUX DE SATISFACTION DEPEND DE LA METHODE D'EVALUATION 91 ANNEXE 8 : ENQUETE SUR LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE 92 ANNEXE 9 : SONDAGE A PROPOS DU CLIMAT ORGANISATIONNEL 94 ANNEXE 10 : GRILLE DE SELECTION DES INDICATEURS 96 ANNEXE 11 : CLASSIFICATION EN VIGUEUR DES ETABLISSEMENTS HOSPITALIERS PUBLICS 97 ANNEXE 12 : PYRAMIDE DE L’OFFRE DE SOINS AU MAROC 98 ANNEXE 13 : PREMIER TRI DES HOPITAUX 99 ANNEXE 14: CATEGORISATION FINALE SELON LES CENTRES HOSPITALIERS PREFECTORAUX 104 BIBLIOGRAPHIE 106 7 LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX FIGURE 1 : Cadre conceptuel pour l’analyse de la performance des établissements de santé…………………………………………………………..22 TABLEAU 1: Répartition de l’échantillon…………………………….……………….42 TABLEAU 2 : Liste des indicateurs (dimension atteinte des buts)………………...50 TABLEAU 3: Liste des indicateurs (dimension processus internes) ……………...51 TABLEAU 4: Liste des indicateurs (dimension climat organisationnel) …………..53 TABLEAU 5: Liste des indicateurs (dimension adaptation) ………………………..54 TABLEAU 6: Matrice de mesure de la performance hospitalière …………………57 TABLEAU 7: Liste des variables………………………………………………………64 TABLEAU 8 : Corrélation des variables ……………………………………………...66 TABLEAU 9: Caractéristiques des quatre groupes résultant du premier tri……...68 TABLEAU 10 : caractéristiques des groupes issus du tri final……………………...70 TABLEAU 11: Performance du groupe 1, 2004………………………………………73 TABLEAU 12: performance du groupe 2, 2004………………………………………73 TABLEAU 13: Performance du groupe 3, 2004………………………………………74 TABLEAU 14: Performance du groupe 4, 2004………………………………………74 TABLEAU 15 : Performance du groupe 1, 2005……………………………………...75 TABLEAU 16: Performance du groupe 2, 2005………………………………………76 TABLEAU 17: Performance du groupe 3, 2005………………………………………76 TABLEAU 18: Performance du groupe 4, 2005………………………………………77 8 L RESUME a performance est un débat de société, l’hôpital n’en fait pas l’économie car si la santé n’a pas de prix, l’hôpital, lui, il a un coût et pas des moindres. L’hôpital marocain, comme partout ailleurs, vit au rythme des réformes, il doit faire face à un ensemble de défis : défi de la compétence, de la technicité, de la qualité, de l’efficience économique et en toile de fond le défi de la performance qui pose la problématique de sa mesure. Ce travail est une tentative d’élaboration d’une échelle de mesure de la performance hospitalière positionnée au niveau du régulateur national des activités hospitalières. Partant du modèle intégrateur de la performance organisationnelle de Sicotte et Champagne, nous avons déployé l’effort d’adaptation à l’hôpital marocain. Les limites sont de divers ordres : disponibilité, qualité et faisabilité de la donnée exploitable qui reflète le mieux la performance hospitalière. L’aboutissement en est une échelle de mesure de la performance inter hospitalière. Parallèlement, mus par le souci d’équité envers les différents hôpitaux, nous avons procédé à une catégorisation des hôpitaux générant quatre groupes de centres hospitaliers préfectoraux comparables. Pour tester la faisabilité de notre échelle, nous avons exploité la base de données concernant les activités hospitalières pour deux années consécutives 2004 et 2005. Notre mandat se limite au classement des hôpitaux selon leur performance intragroupe. Cependant, nous sommes conscients que le classement, n’est pas une finalité en soit, il est le point de départ d’une analyse plus fine pour donner un sens aux écarts constatés. Il ouvrira, comme nous le souhaitons, le débat sur la logique interne de l’échelle de performance et sur le système d’information hospitalier. Mots clés : mesure, évaluation, performance hospitalière 9 INTRODUCTION Depuis quelques années, le Maroc vit au rythme des réformes aussi bien sur le plan politique, économique que social. L’hôpital marocain, longtemps relégué au second plan, rejoint cette cadence soutenue de réformes. Ces réformes, qui voient le jour dans un contexte de compressions budgétaires et de pénurie de personnel, exigent, aussi bien des responsables que des professionnels hospitaliers, une gestion rigoureuse des services de santé. Ils doivent être à l’affût des informations probantes et pertinentes afin de bien gérer, de prendre la mesure et de s’organiser. Le défi pour les gestionnaires est de s’assurer de la qualité, de la pertinence et de l’efficacité des services offerts tout en garantissant une gestion optimale et efficiente des ressources humaines, matérielles et financières. Pour cela, ils doivent disposer d’outils d’aide à la prise de décision. La situation actuelle est marquée par l’intérêt majeur du ministère de la santé vis-à-vis de la mesure de performance, surtout face aux Contraintes financières que connaissent les hôpitaux publics et face aux demandes incessantes des pouvoirs publics qui cherchent à savoir si les dépenses engagées dans les hôpitaux publics sont bien employées. Les usagers eux même, de mieux en mieux informés, souhaitent bénéficier de prestations de qualité et constituent une pression de taille. Cet intérêt est relayé par les élus et amplifié par les médias. Le mandat que nous nous sommes fixés, est de mener une réflexion à propos d’un outil d’aide à la prise de décision, en l’occurrence, un outil de mesure de la performance hospitalière que nous voulons sous forme de schéma simplifié représentant une réalité dont nul n’ignore la complexité. Nous n’avons pas la prétention de produire un outil définitif, clé en mains, mais simplement d’enclencher la réflexion autour des limites de l’adaptation du modèle et ouvrir des perspectives d’enrichissement continu. 10 Nous ne projetons pas de réfléchir ni à un outil de synthèse de différentes mesures ni à un outil qui se limite au contrôle quotidien des opérations. Nous pensons à un outil stratégique intégré dans le cycle global de rendement, en support à la planification et à l’évaluation. Notre objectif n’est pas de produire un outil de plus pour construire une matrice de mesure de la performance mais un outil dans une vraie conduite de la stratégie. De ce fait, c’est un questionnement aussi bien du management et des plans d’action pour l’atteinte des objectifs fixés que de la communication et du diagnostic organisationnel. Ainsi, notre travail ne s’intéresse pas uniquement au contenu de la matrice de mesure mais à sa conception, à sa diffusion et à son utilisation. L’important n’est pas l’outil en lui-même mais ce que l’hôpital veut en faire. L’hôpital doit, en effet, apprendre à réfléchir sur lui-même. Cet exercice est primordial pour donner du sens au travail de tout un chacun et d’impliquer l’ensemble des prestataires dans la réalisation des objectifs fixés. Dans ce sens, il ne suffit pas de communiquer les grandes lignes des orientations stratégiques de l’hôpital mais de permettre à chacun de connaître sa contribution, son utilité dans la conduite de la stratégie. C’est la seule manière d’aller vers un hôpital dans lequel les processus stratégiques sont reliés aux actions des prestataires. Autrement dit, amener chaque opérationnel à prendre en compte les objectifs stratégiques dans ses décisions quotidiennes : « uploads/Management/ performance-a-l-x27-hopital-pdf.pdf