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PLANIFICATION ET CONTROLE DE GESTION EN FRANCE EN 1998 Hugues JORDAN CR /1998 

PLANIFICATION ET CONTROLE DE GESTION EN FRANCE EN 1998 Hugues JORDAN CR /1998  Groupe HEC, 78351 JOUY-EN-JOSAS CEDEX, FRANCE, 1998 1 ISBN : 2-85418- - 2 PLANIFICATION ET CONTROLE DE GESTION EN FRANCE EN 1998 Les systèmes et les pratiques de planification et contrôle de gestion sont étudiés et analysés régulièrement en France depuis environ trente ans. 1969 CEGOS / ANCG, sur la fonction et l'organisation du contrôleur de gestion, 1974 Daniel PAUL & coll., sur la structure du système de planification, 1976 ARDOIN / JORDAN, Groupe H.E.C., sur la pratique de la gestion prévisionnelle, 1982 JORDAN & étudiants (2° édition), 1986 JORDAN & étudiants (3° édition), 1989 CHIAPELLO / JORDAN (4° édition), sur le rôle et l'image du contrôleur de gestion. La cinquième édition de cette enquête met à jour des changements marquants dans le contenu et la pratique des systèmes de contrôle de gestion. Depuis 1976, l'évolution peut ainsi être mesurée et analysée: les outils progressent en nombre, en qualité et en sophistication, et ils correspondent bien aux besoins actuels des entreprises; beaucoup d'opérationnels n'y sont pas encore accoutumés et doivent s'entrainer à les utiliser pour mieux piloter; tous ont pris les devants en jouant un rôle très actif dans les phases de décision, tant dans les prévisions qu'au niveau des actions correctives; enfin, la coopération sur le terrain entre contrôleurs et opérationnels s'est considérablement intensifiée. La population sondée dans cette enquête est constituée des directeurs financiers et/ou de contrôle de gestion, en fonction dans des entreprises en France, et appartenant à l'une des deux associations professionnelles suivantes: - D.F.C.G. Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion, à laquelle sont adressés ici de vifs remerciements pour avoir facilité le contact avec ses 2.600 adhérents, - A.D.C.G. Association pour le Développement du Contrôle de Gestion, formée par les 300 anciens diplômés du programme CESA Contrôle de Gestion du Groupe H.E.C. L'enquête s'est déroulée de mi-février à mi-avril 1998, par voie de questionnaire écrit adressé par courrier. Elle a fait l'objet d'un article de synthèse publié dans Echanges (Été 1998), dont de larges extraits sont reproduits ci-dessous dans la première partie de ce document. Dans cette première partie, une vue synthéthique des résultats décrit l'enquête et les entreprises (p. 2), le portrait-robot de la situation 1998 (p. 5), ce qui a changé (p. 6), les constantes (p.9), et les projets d'amélioration et de développement (p.10). Une seconde partie présente l'analyse détaillée des résultats concernant la planification à plus d'un an (p. 12), le budget (p.14), le suivi des résultats et les tableaux de bord (p. 15), la comptabilité analytique (p. 17), la comptabilité générale (p. 18), l'organisation (p. 19), et la fonction du contrôleur de gestion (p.19). Enfin un appendice résume le cas particulier du service public et des collectivités locales (p. 24). 3 1° partie: VUE SYNTHETIQUE L'ENQUETE ET LES ENTREPRISES Sur 2700 questionnaires envoyés fin février 1998, 233 ont été retournés et 230 exploités, soit un taux de réponses utiles de 8,5%. Ce questionnaire comporte 162 questions réparties en 11 chapitres: 1. Identification et caractéristiques de l'entreprise et du répondant 2. Planification à plus d'un an (plan stratégique et plan opérationnel) 3. Budgets 4. Suivi des résultats et tableaux de bord 5. Comptabilité analytique 6. Comptabilité générale 7. Organisation 8. Degré de développement du contrôle de gestion 9. Eléments de diagnostic de la situation économique de l'entreprise 10. Le contrôleur de gestion 11. Les projets de développement Le temps de réponse à ce questionnaire de 16 pages a été de 38 minutes en moyenne, avec un écart- type de 20 minutes. Les 230 questionnaires exploités proviennent de: 111 entreprises de plus de 500 personnes, 106 entreprises de moins de 500 personnes, et 13 collectivités locales ou administrations publiques. La pratique, comme les enquêtes précédentes, ont montré que les différences de caractéristiques des systèmes de planification et contrôle de gestion sont fortement liées au nombre et à la variété des acteurs qui les utilisent (responsables opérationnels, contrôleurs et dirigeants). C'est pourquoi le critère de la taille en effectifs a été préféré à celui du chiffre d'affaires pour scinder la population étudiée et les analyses qui en découlent. On peut cependant avoir une vision de la correspondance chiffre d'affaires - effectifs dans le tableau ci-dessous: Entreprises >500p. Entreprises <500p. Chiffre d'affaires (MF) % effectif moyen effectif moyen <500 9% 810 86% 190 500-1000 19% 1030 9% 250 1000-2500 33% 1410 4% 220 2500-5000 18% 2820 1% 250 5000-10000 9% 7400 >10000 12% 20700 4 Les secteurs représentés diffèrent quelque peu en fonction de la taille des entreprises: SECTEURS Global Entreprises >500p. Entreprises <500p. Grande Industrie (automobile, aéronautique, énergie, ciments,...) 9% 14% 3% Pharmacie, Chimie 16% 14% 18% Industrie légère 20% 18% 22% Agro-alimentaire 10% 10% 8% Informatique, électronique, composants, télécoms 9% 9% 9% BTP / Transports 6% 9% 4% Services non-financiers 19% 14% 26% Banque / Assurance 9% 11% 8% Divers 1% 1% 2% Beaucoup d'entreprises (grandes et petites) sont des filiales de grand groupe, et leur maison- mère est une fois sur deux une multinationale: Entreprises >500p. Entreprises <500p. Grand groupe ou filiale de grand groupe 84% 68% Entreprise familiale 14% 23% Maison-mère multinationale 50% 52% Chiffre d'affaires moyen 4700 MF 350 MF Effectif moyen 4200 p. 200 p. 5 Presque toutes (sauf 8%) déclarent avoir une obligation de résultats vis-à-vis de leur maison- mère ou actionnaires. Ces résultats sont d'ailleurs au rendez-vous, surtout dans les entreprises >500p, ainsi qu'on peut le visualiser sur les tableaux ci-dessous: Entreprises >500p. Entreprises <500p. Faible rentabilité Faible risque financier 21% (12%) Forte rentabilité Faible risque financier 63% (68%) Faible rentabilité Faible risque financier 28% (24%) Forte rentabilité Faible risque financier 39% (47%) Faible rentabilité Fort risque financier 9% (9%) Forte rentabilité Fort risque financier 7% (11%) Faible rentabilité Fort risque financier 26% (14%) Forte rentabilité Fort risque financier 7% (14%) Les chiffres en maigre représentent le positionnement déclaré globalement par chaque entreprise, les chiffres en gras retracent le positionnement calculé à partir du jeu de données financières détaillées qui étaient fournies. Ces résultats appellent diverses remarques sur la situation 1998: - la situation financière des grandes entreprises est plutôt très bonne, alors que celle des moyennes entreprises est très mitigée; - la zone située en bas et à droite du schéma (forte rentabilité, fort risque financier), qui est celle des "entreprises en croissance sur un bon créneau" se trouve pratiquement désertée; - les grandes entreprises font preuve d'une grande lucidité dans la position qu'elles déclarent, alors que les moyennes entreprises surestiment sensiblement leur positionnement financier; - les entreprises à forte santé financière quelle que soit leur taille se trouvent dans les secteurs grande industrie, pharmacie-chimie, et agro-alimentaire; - citons enfin les secteurs informatique-électronique-télécoms et banque-assurance, dont la santé financière est très bonne au-delà de 500 personnes, et mauvaise en-deçà. 6 PORTRAIT-ROBOT Bien sûr, le système de contrôle de gestion moyen n'existe pas. L'analyse détaillée des réponses permet au contraire de différencier les systèmes et les pratiques selon de multiples critères. En revanche, il est possible de détacher de l'ensemble des données un portrait dominant rencontré dans la majorité des situations, tous secteurs et toutes tailles d'entreprises confondus. Le système comporte un plan à 3 ans, connu de la D.G. et des principaux responsables opérationnels; il constitue une orientation précise ou une simple prévision; ses objectifs sont arrêtés par la D.G., et son contenu est élaboré par les opérationnels qui ont un rôle prépondérant pour présenter et défendre ce plan face à leur Direction. Un budget à 1 an, terminé en retard au terme d'une procédure trop longue, est préparé par les responsables opérationnels, arbitré lorsque nécessaire par la D.G., et défendu par les opérationnels pour lesquels il est un engagement ferme ou une orientation précise. Le chiffrage et la mensualisation de ce budget sont ignorés des opérationnels et confiés au contrôleur de gestion. Un suivi mensuel des résultats, principalement effectué par le contrôleur de gestion, débouche sur des propositions d'actions correctives préparées par les opérationnels, et discutées lors de réunions mensuelles formelles. Ce suivi des résultats s'appuie sur des tableaux de bord, disponibles aux deux ou trois premiers niveaux de l'organigramme, toujours dotés des indicateurs classiques (volumes, coûts et rentabilité, et qualité), mais dépourvus d'indicateurs concurrentiels et commerciaux (performances des concurrents, position sur le marché, image et notoriété), ainsi que d'indicateurs sociaux (climat social). Il s'appuie également sur une comptabilité analytique mensuelle, d'obtention rapide et fiable, mais manquant souvent de référence d'appréciation (coûts standard), et surtout d'outils d'analyse de rentabilité (repérage des produits, clients, secteurs, les plus -et les moins- rentables) qui faciliteraient la proposition d'actions correctives. Enfin, une comptabilité générale mensuelle, rapide et fiable, permet de produire une information financière globale, mais souffre de l'absence d'une comptabilité d'engagements. Le dirigeant et les responsables opérationnels sont incités à améliorer leurs performances individuelles et collective par un système de primes adapté. Le contrôleur de gestion central, la quarantaine, est rattaché à la direction financière. Il a autorité sur le budget, le suivi des résultats et les tableaux de bord, uploads/Management/ planification-et-controle-de-gestion-en-france-en-1998-hugues-jordan 1 .pdf