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RÉUSSIR SA CARRIÈRE : QU'EST-CE QUE CELA SIGNIFIE ? Jacqueline Dahan et Yvon Du

RÉUSSIR SA CARRIÈRE : QU'EST-CE QUE CELA SIGNIFIE ? Jacqueline Dahan et Yvon Dufour HEC Montréal | « Gestion » 2012/3 Vol. 37 | pages 6 à 18 ISSN 0701-0028 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-gestion-2012-3-page-6.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour HEC Montréal. © HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Par Jacqueline Dahan et Yvon Dufour Résumé Au cours des dernières années, l’internationalisation et des changements survenus dans l’environnement économique et démographique ont fortement modifié la trajec- toire des carrières en gestion de même que la conception du succès aussi bien au point de vue individuel qu’au point de vue organisationnel. Parallèlement, la crise économi- que et de nombreuses fraudes financières commises par des dirigeants reconnus ont terni et remis en question notre conception traditionnelle des dirigeants-vedettes tout comme celle de leur succès et de ce que signifie, plus globalement, réussir en tant que gestionnaire. Il apparaît alors important – pour les personnes et pour les dirigeants d’entreprise – de s’interroger sur ce que veut dire le succès en carrière afin de mieux le gérer. Une revue de la documentation nous permet de présenter différents modè- les et métaphores du succès professionnel. Cette réflexion sur le succès ainsi que les résultats d’une étude que nous avons menée sur le sujet interpellent non seulement les gestionnaires qui gèrent leur vie professionnelle, mais aussi les organisations qui les embauchent et les écoles de gestion qui les forment. Jacqueline Dahan est professeure à la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke, jacqueline.dahan@USherbrooke.ca. Yvon Dufour est professeur à la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke, yvon.dufour@USherbrooke.ca. Dossier : La gestion des carrières Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Internationale de Rabat - - 41.249.48.189 - 14/05/2020 04:31 - © HEC Montréal Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Internationale de Rabat - - 41.249.48.189 - 14/05/2020 04:31 - © HEC Montréal 7 Gestion vol. 37 no 3 | Automne 2012 | revuegestion.ca Il existe une abondante littérature sur le succès en car- rière. Une recherche à l’aide du moteur de recherche Google Scholar fournit près de deux millions d’adresses à consulter sur le sujet. Cet intérêt semble d’ailleurs croître depuis quel- ques années, notamment parce que les pressions économi- ques et concurrentielles et l’internationalisation des affaires influencent de plus en plus la trajectoire des carrières. Dans la nouvelle économie, les carrières sont moins ver- ticales qu’auparavant, moins rattachées à une seule organisa- tion; par conséquent, le modèle traditionnel de la carrière où l’on grimpe les échelons pour en arriver au poste convoité de gestionnaire n’a plus forcément cours. En outre, ce nouveau contexte d’affaires remet en cause le contrat social et implicite entre l’organisation et la personne1 et favorise le développe- ment de « carrières sans frontières2 » ou encore de « carrières nomades3 ». On parle de moins en moins de carrière « à vie » dans une organisation donnée et de plus en plus d’agrégat d’expériences professionnelles dans plusieurs organisations4 où la personne cherche à satisfaire ses besoins, conformé- ment à ses valeurs, en menant ce que certains appellent une « carrière protéenne5 ». Le nouveau contexte d’affaires pose aussi un dilemme. D’une part, des cadres toujours plus instruits veulent gérer leur propre carrière en accord avec leurs valeurs, leurs talents, leurs habiletés, etc.6. D’autre part, les organisations doivent pourvoir des postes et gérer les carrières des cadres en fonction des compétences, des comportements et des résultats qui sont attendus et bénéfiques pour la perfor- mance de l’organisation. Il faut alors arrimer le succès aux yeux des personnes aux attentes des dirigeants ou au suc- cès organisationnel. Cela est d’autant plus critique que les caractéristiques du personnel évoluent. L’arrivée des femmes ainsi que des cadres et des dirigeants de diverses nationalités bouleverse les attentes et les valeurs, ces bouleversements7 pouvant aussi presser les organisations à revoir leurs critères de sélection, de promotion et de reconnaissance. Par ailleurs, en raison des fraudes impliquant des diri- geants d’entreprise combinées avec la récente crise écono- mique mondiale, le monde de la gestion des organisations semble vivre une crise de légitimité qui remet en question ce qu’est le succès en carrière ou la valeur des dirigeants- vedettes ou superstars. Les graves erreurs de jugement de quelques-uns rejaillissent sur tous les gestionnaires dont on conteste en bloc la légitimité8. Ainsi, la mise en accusation des cadres et des dirigeants d’aujourd’hui est longue : trop de réunions, de mots et de discours, et pas assez d’actions et de résultats; trop de promesses de solutions miracles et de modes successives, de sentiment d’urgence artificiel et de vision à court terme, et pas assez d’éthique, de pragmatisme et d’humanisme; trop de rationalisation et de maximisation, et pas assez de passion, d’imagination et de créativité; trop d’obsession de la croissance et d’iniquité sociale, et pas assez de leadership courageux et inspirant, et surtout trop peu de développement durable9. À cette liste des chefs d’accusation, les citoyens français ajoutent les reproches suivants : trop d’élitisme et de distance, de hiérarchie, d’héritiers parachutés et déconnectés, de clans et de diplômés en provenance d’un trop petit nombre de grandes écoles trop conservatrices, et pas assez de praticiens de carrière expérimentés, issus du terrain et de promotions internes basées sur la performance, la méritocratie authentique et une vision imaginative, nova- trice et éclairée de l’avenir et de la riche diversité de la société française10. Malgré tout, les entreprises et les écoles de gestion réus- sissent à recruter d’excellents candidats. Pour bien des per- sonnes, la carrière de gestionnaire reste, et pour les bons motifs, attrayante. De plus, en dépit de la crise de légitimité que traverse la profession, la plupart des gestionnaires conti- nuent de s’investir de manière disciplinée et loyale dans leurs responsabilités. Cela reste vrai malgré l’accroissement de la charge de travail et l’augmentation de la difficulté à réussir sa carrière. La barre est de nos jours considérablement plus haute qu’elle ne l’était il y a quelques années; en conséquence, réussir sa carrière de gestionnaire est devenu une tâche de plus en plus complexe et ardue. Pour toutes ces raisons, le moment semble important – tant pour les personnes que pour les dirigeants d’entreprise – de s’interroger sur la signification d’une carrière réussie. Un examen de la littérature sur le succès en carrière des ges- tionnaires révèle qu’il existe plusieurs modèles de succès. D’abord, il y a le modèle traditionnel centré sur un succès objectif mesuré par la satisfaction des attentes de l’organi- sation11. Ensuite, il y a un modèle alternatif qui s’appuie sur une conception plus subjective du succès, lequel est fonc- tion de la satisfaction des attentes et valeurs de l’individu12. Enfin, il y a le modèle de la synergie qui conjugue les deux visions précédentes en reconnaissant que le succès implique de jongler avec la satisfaction des attentes de l’organisation (le succès aux yeux des autres) et le respect des valeurs de la personne (le succès à ses propres yeux). Après avoir présenté ces trois conceptions, nous verrons comment cette réflexion interpelle aussi bien les gestionnaires que les organisations qui les embauchent ou les écoles de gestion qui les forment. Le modèle traditionnel du succès centré sur la satisfaction des attentes de l’organisation Une recherche dans Google sur les images du succès en carrière offre trois métaphores dominantes : l’escalier, la flè- che ascendante et la clef. Les métaphores ont souvent été mises à profit en gestion afin d’aider à mieux comprendre des phénomènes complexes et à mieux communiquer des idées13. Fait intéressant, Google affiche les mêmes résultats d’images pour la « carrière » et pour le « succès en carrière ». Si les chercheurs précisent que les deux concepts ne sont pas synonymes14, pourtant, dans l’imaginaire collectif, ils sem- blent étroitement liés. Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Internationale de Rabat - - 41.249.48.189 - 14/05/2020 04:31 - © HEC Montréal Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Internationale de Rabat - - 41.249.48.189 - 14/05/2020 04:31 - © HEC Montréal 8 Gestion vol. 37 no 3 | Automne 2012 | revuegestion.ca Les métaphores de l’escalier et de la flèche Les métaphores de l’escalier et uploads/Management/ reussir-sa-carriere.pdf