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STRATEGIE : PRINCIPES 1 - Définition de la stratégie • D’origine militaire, la

STRATEGIE : PRINCIPES 1 - Définition de la stratégie • D’origine militaire, la stratégie est l’art de conduire une armée pour remporter la victoire, ce qui impose de tenir compte des actions adverses. • La stratégie peut être réactive (action décidée face à une menace de l’environnement) ou proactive (initiation d’une action autonome). • La stratégie d’entreprise est apparue pour déterminer les objectifs de développement (60), puis elle a intégré la concurrence (70) et les parties prenantes (80). • Pour Alfred CHANDLER (voir §2.7), « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action et d’allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». • Igor ANSOFF (voir §7.4) a popularisé la notion de stratégie. Pour lui, les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits, aux marchés et aux moyens de croissance. • La stratégie a pour but : → De faire face à la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable. → De définir un périmètre d’activité (produits, zone géographique). → De réagir aux évolutions de l’environnement et d’assurer la survie ou la croissance de l’entreprise. • Le concept de stratégie est transposable à toutes les organisations (avec nuance en cas d’absence de concurrence). • Trois niveaux stratégiques peuvent être distingués dans une grande entreprise : - corporate (entreprise ou groupe) = dessin général, périmètre d’activité - business = stratégie par domaine d’activité ou stratégie concurrentielle - opérationnel (filiales, divisions, fonctions) = mise en œuvre des stratégies par domaine d’activité (assimilable à un niveau tactique). → Certains choix stratégiques peuvent se faire tant au niveau corporate qu’au niveau business en fonction du contexte propre à une entreprise (filiales de groupe chargées de certaines activités et dotées d’une autonomie stratégique, accès facile à l’externalisation ou à la globalisation, …). Remarques : - Distinguer finalité de l’organisation (raison d’être reflétant les aspirations des dirigeants et parfois de la « communauté » des parties prenantes, notamment le type de biens et services devant être fournis à la clientèle), et stratégie (qui permet d’atteindre des objectifs compatibles avec la finalité). - Le but est la traduction concrète de la finalité. - La politique est une modalité de mise en œuvre des moyens fixés par la stratégie. - La tactique ne concerne qu’une action, une période et un espace limités. 2 – Le processus stratégique 2.1 – La démarche stratégique • ANSOFF propose le modèle stratégique suivant : • La démarche stratégique est récursive : → Les intentions conditionnent chaque étape de la démarche. → Les conclusions de chaque étape peuvent conduire au réajustement des intentions (découverte d’une impossibilité). → Le choix final peut nécessiter plusieurs itérations.  La démarche stratégique est prospective (connaître le passé et construire le futur : abandon d’activités, nouvelles activités, développement …) et complexe (diversité de paramètres variables : savoir-faire, technologies, concurrence, environnement, …). → Elle doit fournir une réponse aux questions : - Que sait faire l’organisation (compétences, atouts, ressources …) ? - Que veut faire l’organisation (valeurs, finalités, buts, objectifs) ? - Que peut faire l’organisation (menaces, obligations, règles, opportunités) ?  L’analyse stratégique commence par un diagnostic, basé sur une identification pertinente des activités de l’organisation (homogénéité, importance relative). → Ces activités peuvent être remises en cause par les choix. • Les grandes entreprises constituent parfois, autour du directeur général, un comité exécutif (COMEX) de quelques membres (souvent cinq ou six) choisis pour leurs compétences. La mission du COMEX est variable, il est généralement chargé de définir et de faire appliquer la stratégie. 2.2 – Les contraintes stratégiques  Les stratégies sont canalisées, contraintes par des facteurs subjectifs (ressenti des dirigeants), historiques (passé de l’entreprise), environnementaux.  Les décisions stratégiques ne sont pas autonomes, elles dépendent de divers facteurs subjectifs ou contingents : - attitude, rationalité des décideurs face au risque ; - référence de choix stratégiques passé préférée à la nouveauté ; Analyse Intentions - Objectifs Alternatives Choix - choix stratégiques des concurrents, induisant des tendances ; - cycles (produits, technologies) imposant des choix économiques ; - contraintes de l’environnement … 2.3 – L’ajustement des stratégies  MINTZBERG et WATERS (1978) ont introduit le concept de stratégie émergente, formée à partir d’essais non planifiés. → Une stratégie émergente résulte de processus complexes. → D’inerties (persistance d’un métier, sociale), d’évolutions de l’environnement (marché, technologies, …), de décisions locales, circonstancielles. • Les orientations stratégiques prévues ne sont jamais suivies à 100% : - la stratégie projetée conduit à une stratégie délibérée ou anticipée; - la stratégie réelle résulte d’une synthèse entre stratégie délibérée et stratégie émergente ; - elle peut être radicalement modifiée par une stratégie occurrente (opportuniste). • Stratégie émergente et occurrente peuvent contribuer à l’adaptation de la stratégie aux réalités. 3 – La segmentation stratégique 3.1 – Le domaine d’activité stratégique  Le raisonnement stratégique nécessite de concentrer la réflexion sur un domaine cohérent où des critères fiables peuvent être utilisés pour évaluer les perspectives de l’organisation. Le concept de segment stratégique, développé par le cabinet Mac KINSEY pour le découpage de General Electrics en unités autonomes (1970), répond à ce besoin. • Le DAS (domaine d’activité stratégique) ou segment stratégique ou SBU (strategic business units) : - est une partie de l’entreprise, relevant d’une stratégie concurrentielle spécifique ; - correspond à des compétences et une allocation de ressources permettant d’être compétitif ; - est caractérisé par une combinaison unique de facteurs clé de succès (FCS) = éléments sur lesquels se fonde la concurrence et conditionnant la compétitivité. → Les FCS dépendent des conditions existant à l’extérieur de l’organisation, de son environnement (au sens large). Analyse rationnelle Irrationnel, contraint Stratégie = compromis Stratégie projetée Stratégie délibérée Stratégie réelle Stratégie émergente Stratégie occurrente Options abandonnées Remarque : on parle parfois de secteur d’activité de l’entreprise pour désigner un DAS. Ce terme a alors un sens différent du secteur d’activité défini par l’INSEE qui « regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale (au regard de la nomenclature d'activité économique considérée) ». • Le DAS est un lieu de partage de ressources et de savoir-faire, il est lié au métier (ce que l’organisation sait faire) : → Il correspond à une même chaîne de valeur (PORTER, voir § 3.1). → Un métier peut correspondre à plusieurs DAS (il existe alors une synergie importantes entre ces DAS). → Plusieurs compétences métiers peuvent servir un même DAS. → Le « métier » est au centre des stratégies actuelles.  Le DAS est différent du segment marketing qui est défini plus finement (demande homogène, cible relevant d’un même « mix » à moyen terme). Un DAS peut correspondre à plusieurs segments de marché ou segments marketing. Illustration : 3.2 – La définition des DAS  La définition de DAS homogènes précède l’analyse stratégique. → Le découpage est difficile et itératif (nécessite des essais et retouches). → Il définit clairement le périmètre d’activité de l’entreprise (ensemble des DAS). → La segmentation stratégique ne doit être : - ni trop fine (ignorance des synergies entre activités, du partage des coûts) ; - ni trop agrégée (spécificité des compétences et des ressources négligées, manque d’homogénéité). Remarque : la synergie est un renforcement mutuel (1+1 = 3).  La segmentation repose généralement sur l’étude de la concurrence, de la technologie, des compétences et des modes de consommation. → PORTER (1985) définit les DAS selon la variété du produit, le type de client, le circuit de distribution, la localisation géographique du client. → L’ouvrage collectif STRATEGOR (HEC - 1987) propose de découper par différence et de regrouper par analogie, selon des critères d’offre et de demande: les DAS résultent d’un compromis pertinent et équilibré. Demande Offre Découpage par différence Type de clientèle Besoin, critère d’achat Mode de distribution Concurrence Technologie Structure des coûts Regroupement par analogie Substituabilité Synergies, partage de ressources + Frontières géographiques (pour identification des concurrents) → DESRUMEAUX (2008) définit les DAS à partir de la technologie permettant de servir le client (investissements, compétences), des types de clients (homogénéité et concurrence) et des besoins satisfaits : Métier DAS1 DAS2 Segment marché 1 Segment marché 2 Segment marché 3 Marketing  En toute hypothèse, la définition d’un DAS est liée à des produits (variété des produits, besoin satisfait, substituabilité, technologie). Type client servi Besoin satisfait Technologie DAS uploads/Management/ strategie 1 .pdf