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Troisième Partie : La démarche mercatique Lundi 7 janvier 2008 Bonne année 2008

Troisième Partie : La démarche mercatique Lundi 7 janvier 2008 Bonne année 2008 à chacun ! 1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE 2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE • Il s’agit d’envisager la position que l’on veut occuper sur le marché (leader, challenger, suiveur, spécialiste, …) et donc de déterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre. Une démarche mercatique en 5 étapes 3. ELABORATION DE LA STRATEGIE MERCATIQUE • Définition des cibles (de clientèles) visées • Choix du champ concurrentiel sur lequel l’entreprise souhaite se battre • Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut être identifiée par ses clients potentiels et différenciée par rapport à ses concurrents les plus proches (son positionnement) Une démarche mercatique en 5 étapes 4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE Le plan de marchéage (4 P) représente l’ensemble des actions prises par l’entreprise au niveau du : – Product – Price – Place – Promotion MARKETING MIX Une démarche mercatique en 5 étapes 5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS – Le contrôle est nécessaire pour évaluer les résultats de l’action de l’entreprise et si besoin pour réajuster les objectifs et les choix stratégiques. – Le contrôle des performances, permanent, facilite l’analyse des actions menées (tableau de bord). Une démarche mercatique en 5 étapes I. Le diagnostic et ses outils 2. Le cycle de vie du produit 3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 5. Le modèle de Mac Kinsey 1. L’objet du diagnostic stratégique 4. La matrice d’Athur D. Little 6. L’analyse de M. Porter 1. L’objet du diagnostic stratégique Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles. Le diagnostic stratégique se décompose en : Diagnostic externe Macro-environnement Micro-environnement Afin de faire apparaître les menaces et les opportunités. Diagnostic interne Afin de faire apparaître les forces et les faiblesses de l’entreprise. Le diagnostic stratégique ENTREPRISE ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL - Conjoncture économique, - Pyramide des âges, - Taux de change… - Découvertes scientifiques, - Progrès technique, - Brevets, … - Lois, décrets (35 h…) - Associations de consommateurs - Fiscalité (taux TVA…) - Sensibilité écologique - Poussée de l’individualisme L’analyse du macro-environnement Environnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne peut agir en retour. L’analyse du micro-environnement ou environnement concurrentiel L’objectif est de mettre en évidence la situation de l’entreprise dans son environnement concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…). Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en retour, il est composé : de ses clients, de ses fournisseurs, des concurrents, de ses autres partenaires Le diagnostic interne sous l’angle… Managérial organisation, méthodes de travail, structure, procédures… Ressources humaines compétences des personnes âge, qualifications, climat social… Financier rentabilité, exploitation-trésorerie, budgets, capacité d'auto-financement… Productif qualité, coût, capacité de production, innovation, recherche flexibilité, adaptabilité au marché, technologies utilisées… Commercial positionnement, parts de marché, concurrence directe et indirecte, circuits de distribution… ENTREPRISE La matrice SWOT (de l'anglais - Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités, Threats- menaces) est un outil de planification stratégique permettant de synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le cadre de la gestion de projet). Utile pour atteindre l'objectif Néfaste pour atteindre l'objectif Diagnostic interne Forces Faiblesses Diagnostic externe (macro et micro environnement) Opportunités Menaces 2. Le cycle de vie du produit Les phases du cycle de vie d’un produit L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits. 1. Développement : coûts très importants liés à la recherche, pertes pour l'entreprise, absence de concurrence. 2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique. 3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle, croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise. Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une part de marché. 4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits importants, tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très rentable, demandant peu d’investissements. 5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits, diminution des prix. Produit vieillissant, marché en régression. Les phases du cycle de vie d’un produit Les phases du cycle de vie d’un produit L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits. Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports 249,50 €* Différents cycles de vie En 1954, un journaliste demanda à Marilyn Monroe ce qu'elle portait pour dormir, l'actrice répondit naïvement : «quelques gouttes de N° 5 ». Sans le vouloir, la déclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire. Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours : 107 206 807 1007 106 207 307 La gamme Peugeot et le cycle de vie 607 407 406 Volume des ventes Chiffre d’affaires Marges… Temps 3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque activité de l’entreprise. Cette matrice concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) La matrice BCG se construit en retenant : deux critères de situation : •la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader, •le taux de croissance du marché et deux positions : •Forte, •Faible. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Part de marché relative (en % du principal concurrent) + - Taux de croissance du secteur + - La matrice BCG Caractéristiques Forte croissance du secteur Génèrent des liquidités, mais exigent des investissements Futures « vaches à lait » (avenir de l’entreprise) Prescription Conserver sa part de marché en investissant Les produits « vedettes » Caractéristiques Part de marché relativement élevée (au moins 1,5 fois le principal concurrent) Sources importantes de liquidités Financent les autres produits Prescription Maintenir sa suprématie sur le marché Les produits « vaches à lait » Caractéristiques Taux de croissance et parts de marché faibles Rapportent peu Situation due à l’existence d’un concurrent dominant sur un marché en maturité Prescription • Moissonner : réduire tous les frais pour rentabiliser le produit • Liquider : soit en abandonnant, soit en vendant • Trouver un segment rentable Les produits « poids morts » Caractéristiques Faible part de marché sur un marché en forte croissance Nécessitent de lourds investissements Prescription Investir fortement Ou abandonner Les produits « dilemmes » L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une visualisation de ses diverses activités afin d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des DAS vache à lait, d'autres Étoile et d'autres Dilemmes). Elle permet d’évaluer la situation d’un portefeuille de produits à un moment donné et d’avoir une vision prospective quant à sa composition. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Part de marché relative + - Taux de croissance du secteur + - La matrice BCG Part de marché relative - + Taux de croissance du secteur + - Matrice BCG pour une Sté branche pharma 4. La matrice d’Arthur D. Little La matrice repose sur la position concurrentielle de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité La matrice ADL Le croisement des critères met en avant une analyse plus qualitative que celle du BCG. La matrice ADL 5. Le modèle de Mac Kinsey Le modèle de Mac Kinsey 1 Produits stratégiques. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir. 2 Produits tactiques. L’entreprise doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités. 2’ L'entreprise peut soit : désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces. 3 Produits "perdants" L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. 6. L’analyse de M. Porter L’analyse de M. Porter au début des années 80 Elle a renouvelé l’analyse stratégique en mettant en avant la notion d’avantage concurrentiel. L’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui exploite l’avantage concurrentiel dont elle dispose. Pour Porter, 5 forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné. Concurrents du secteur Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité de la rivalité Menace des nouveaux entrants Menace des produits de remplacement Nouveaux entrants Fournisseurs Produits de remplacement Clients L’analyse de Porter Les 5 forces du jeu concurrentiel Analyse 1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs L’entreprise doit s’assurer que les fournisseurs dont elle dépend ne risquent pas d’affaiblir la rentabilité du secteur d’activité en augmentant leurs prix, en modifiant leurs conditions de vente, en baissant la uploads/Management/ strategie 8 .pdf