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Stratégie UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 1 Choix stratégiques UPPA -

Stratégie UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 1 Choix stratégiques UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 2 VI Le type de stratégie UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 3 Le diagnostic stratégique interne et externe mené, il va désormais falloir faire des choix stratégiques. Apres s’être posé la question de l’avantage concurrentiel que l’organisation peut proposer (l’avantage concurrentiel est déterminé par le fait qu’une entreprise peut créer plus de valeur que ces concurrents dans un domaine d’activité), l’organisation cherchera a mettre en place la stratégie permettant d’atteindre le but. Nous allons étudier désormais : - Les stratégies génériques de Porter : Domination par les coûts, Différenciation et Focalisation. - Les choix intermédiaires et l’océan bleu. - L’intégration ou l’externalisation. - La spécialisation ou la diversification. - Les différents modes de croissance. Les stratégies génériques selon Porter UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 4 A diagram of Michael Porter's Three Generic Strategies based on an image from Porter M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), page 39. A - La domination par les coûts UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 5 Dominer par les coûts signifie : obtenir des coûts unitaires (production + distribution + coûts fixes de l’entreprise) plus faibles que les concurrents du secteur. Dans la perspective de domination par les coûts, les produits ou services offerts à un tarif moins élevé que ceux des concurrents permettent de capter de plus grandes part de marché. Il s’agit de massifier et d’agir sur les volumes. La question que l’on peut se poser est la suivante : Comment diminuer les coûts ? Pour diminuer les coûts, on pourra envisager de : - Produire en grande quantité. - S’appuyer sur un effet d’expérience. - Rationnaliser son organisation interne. Exemples : - La grande distribution : les stratégies des grands hypermarchés face à la montée en puissance des enseignes du discount. - Le transport aérien : les stratégies des low cost face aux majors A - La domination par les coûts UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 6 Les stratégies de coût focalisent donc tous les efforts de l’entreprise en vue de minimiser ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et financiers, y compris le coût de l’utilisation de ressources financières, que l’on appelle le coût du capital. Or on a observé dans un grand nombre de secteurs d’activité que l’entreprise qui avait les coûts les plus bas était également celle qui avait la production cumulée la plus importante ; la constatation de cette relation a donné naissance au concept d’effet d’expérience, qui est dans certains cas une source d’avantage concurrentiel. L'effet d'expérience est un postulat qui se définit par : " Le coût unitaire total d'un produit (hors inflation) décroît d'un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l'entreprise est multipliée par 2. " Exemple : ce pourcentage s'élève à environ 5 % pour l'agroalimentaire, 8 % pour le textile, 10 % pour l'automobile et 40 % pour les microprocesseurs. • Source – Strategor 7éme édition A – Effet d’expérience UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 7 L'effet d'expérience est un postulat qui se définit par : " Le coût unitaire total d'un produit (hors inflation) décroît d'un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l'entreprise est multipliée par 2. " Exemple : ce pourcentage s'élève à environ 5 % pour l'agroalimentaire, 8 % pour le textile, 10 % pour l'automobile et 40 % pour les microprocesseurs. • Source – Strategor 7éme édition UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 8 Focus - L’effet d’expérience UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 9 Notons qu’il s’agit de la production cumulée, c’est-à-dire du nombre total d’unités produites depuis que la fabrication du produit a commencé, et non pas du volume de production à un moment donné. Par conséquent, l’effet d’expérience permet – du moins en théorie – de réduire les coûts même si la cadence de production reste constante. L’idée est donc que la production de chaque nouvel exemplaire du produit améliore la capacité de l’entreprise à faire des économies, au-delà du simple étalement des coûts fixes sur des volumes supérieurs. Produire en grande quantité permet donc de jouer sur un effet de volumes et ainsi de réaliser des économies d’échelle. S’appuyer sur l’effet d’expérience (coût unitaire baissant d’un pourcentage constant lorsque la production cumulé double), s’explique par le fait que l’entreprise maitrise parfaitement ses process • Source – Strategor 7éme édition UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 10 L’effet d’expérience agit sur le coût complet du bien ou du service produit. Lorsque, pour une activité donnée, on constate un effet d’expérience important, la stratégie naturelle des entreprises en concurrence consiste à acquérir l’expérience la plus forte, afin de bénéficier des coûts les plus faibles. Pour cela, les entreprises chercheront à avoir la production la plus grande et donc la part de marché la plus importante. C’est pourquoi ces stratégies de coût sont également qualifiées de stratégies de volume. • Source – Strategor 7éme édition UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 11 L’expérience accumulée et la taille, si elles sont souvent à l’origine de coûts plus bas, ne sont en aucun cas l’unique source de diminution des coûts. Des coûts plus bas que ceux des concurrents peuvent être obtenus autrement, ce qui permet à des petites entreprises d’avoir des coûts compétitifs par rapport aux leaders. Parmi les moyens de réduire les coûts ne reposant pas sur l’effet de volume, on peut citer une politique d’intégration ou de sous-traitance, une localisation des activités plus avantageuse ou des facteurs institutionnels divers. Une réorganisation originale de la chaîne de valeur peut aussi être source de diminution de coûts. Rationnaliser son organisation interne se fait par la recherche de baisse des coûts dans toutes les étapes de la chaine de valeur (Porter). Pour ce faire, des contrôles et audits importants doivent être effectués. • Source – Strategor 7éme édition UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 12 Les risques de la domination par les coûts sont pour l’entreprise la difficulté d’atteinte d’une taille critique (nécessaire pour être rentable), la recherche galopante de volume de ventes pour lesquels de nouveaux coûts et une moins bonne maitrise de la chaîne de valeur peuvent apparaitre, une concurrence prix qui fait en général baisser les marges. Si plusieurs concurrents cherchent simultanément à mettre en œuvre une stratégie de coût, chacun va chercher à accroître sa part de marché et, pour cela, sacrifier momentanément ses marges en vendant à des prix très bas. Le risque est grand alors de voir l’ensemble des entreprises présentes sur le marché baisser les prix. La conséquence d’une telle situation est une dégradation globale de la rentabilité du domaine d’activité, sans que l’un des concurrents réussisse réellement à acquérir une position dominante. L’un des principaux dangers des stratégies de coût est ainsi de dégénérer en guerre des prix, qui ne profite en fin de compte à aucun des concurrents. UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 13 La différenciation est la faculté de se différencier par un avantage concurrentiel. Nous pouvons ici rappeler que c’est bien la perception par le client de cet avantage unique qui le valorise. Il existe deux grandes façons de se différencier : - Différenciation vers le haut. - Différenciation vers le bas. Exemples : Différenciation par le haut : - Enseignes du luxe - Domaine de l’électroménager : la pluralité des marques pour un même constructeur, l’exemple particulier de Miele Différenciation par le bas : - Secteur de la presse : journaux gratuits - Secteur de l’automobile : la Logan de Renault - Les services financiers : exemple de la Banque Directe B - La différenciation UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 14 La différenciation vers le haut part du principe d’offrir une valeur perçue du produit ou du service plus importante que l’offre standard, justifiant un prix de vente plus important. On parle aussi de stratégie de sophistication. Cette sophistication peut s’obtenir grâce à l’innovation. En effet, l’innovation apparait comme source d’impact sur le secteur d’activité. La bonne coordination des activités recherche et développement, le fait de laisser place à la créativité ou encore l’animation RH valorisant les initiatives sont autant d’éléments de cette démarche. En outre des innovations peuvent être recherchée sur toute la chaine de valeur… La différenciation vers le bas va au contraire épurer l’offre et permettre de proposer un prix réduit pour une offre inferieure à l’offre standard. Le client aura moins d’éléments que dans une offre standard, mais adhère car il ne souhaite pas d’éléments superflus. On parle aussi de stratégie d’épuration ou low cost. B - La différenciation UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2020 15 La différenciation Par le haut uploads/Management/ strategie-dentreprise-diaporama-du-cours-partie-4-pdf.pdf