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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/279964429 Analyse de l’entreprise dans une démarche d’intégration Article in Journal EuropÃ©en des SystÃ¨mes AutomatisÃ©s · January 2002 CITATIONS 9 READS 3,687 3 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Ingénierie de la maintenance View project ANR HOST View project Abdennebi Talbi Sidi Mohamed Ben Abdellah University 146 PUBLICATIONS 275 CITATIONS SEE PROFILE Christian Tahon Université Polytechnique Hauts-de-France 137 PUBLICATIONS 1,387 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Abdennebi Talbi on 16 May 2020. The user has requested enhancement of the downloaded file. L'analyse de l’entreprise 1 Analyse de l’entreprise dans une démarche d’intégration Abdennebi Talbi * — Amar Hammouche ** — Christian Tahon *** * École Supérieure de Technologie. Route d’Imouzzer. BP: 2427 - Fès, Maroc. Téléphone : 212 (55) 60.15.41 Télécopie : 212 (55) 60.05.88 E-mail : abdennebi.talbi@caramail.com ** Faculté des Sciences et Techniques – BP. 577 – Route de Casablanca, SETTAT, Maroc. *** Université de Valenciennes et du Hainaut Cambrésis - LAMIH - Le Mont Houy, 59313 Valenciennes cedex9 - France. RÉSUMÉ. Dans cet article, nous présentons une stratégie et une démarche globale d’intégration des fonctions production et maintenance. La démarche globale d’intégration s’appuie sur deux analyses : l’une externe (analyse de l’environnement), l’autre interne (analyse de l’existant). Elle conduit vers un plan d’intégration de l’entreprise. cette démarche se présente en trois phases : analyse, intégration / modélisation et implémentation. Nous nous intéressons plus particulièrement à la description de la phase d’analyse. ABSTRACT. In this paper, we propose a strategy and a global approach of integration production and maintenance functions. The integration strategy can be summed up in two steps : one external analysis (environment analysis), the other intern analysis (as-is analysis) to lead to the enterprise integration plan. The global approach is based on three steeps : analysis, integration / modelisation and implementation steep. We are particularly interested in the description of the analysis phase. MOTS CLÉS: Intégration - Modélisation - Production - Maintenance - Analyse de l’entreprise - Benchmarking. KEY WORDS: Integration - Modeling - Production - Maintenance – Enterprise analysis – Becnchmarking. 2 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002 1. Introduction Face à la globalisation des marchés et à l'émergence de nouvelles formes de concurrence, les entreprises doivent être de plus en plus flexibles et réactives pour pouvoir s’adapter aux nouvelles exigences de leur environnement. Les mutations perpétuelles qu’elles soient de nature économique, technologique ou sociologique, ont poussé ces entreprises à engager depuis plusieurs années des programmes de restructuration et d'amélioration continue. Ces mesures n'ont pas suffi à assurer à ces dernières le maintien de leurs positions concurrentielles sur des marchés fluctuants. Il a donc fallu envisager une gestion cohérente des changements, des mutations en profondeur et une remise en cause des systèmes existants par une refonte complète des produits, des marchés et des méthodes de travail. Pour être opérationnel et efficace, tout projet de restructuration doit nécessairement s’inscrire dans une stratégie clairement définie et approuvée. La stratégie d’intégration est une composante essentielle et commune aux différentes stratégies de l’entreprise. Elle s’applique aux différents aspects du système de production des entreprises : physique, informationnel, fonctionnel, décisionnel, organisationnel, etc.. Elle constitue une réponse aux besoins exprimés par une grande partie de ces entreprises. Pour sa mise en œuvre, une stratégie d’intégration nécessite la définition d’une démarche, le choix d’une méthodologie et d’outils de modélisation. Cet article présente tout d’abord la problématique liée aux choix stratégiques de l’entreprise. Une démarche d’intégration structurée en trois phases (analyse, intégration / modélisation, implémentation) est ensuite proposée. La phase d’analyse, indispensable pour mener tout projet d’intégration, est décrite en détail. Dans cette phase, le benchmarking est utilisé comme une méthode d’aide à la mise en place de la stratégie d’intégration des fonctions de l’entreprise. 2. La stratégie d’entreprise 2.1. Définition Selon Fournier, ‘’La stratégie, c'est la définition des règles de comportement données à l'entreprise et couvrant l'ensemble de ses fonctions en vue d'atteindre la mission et les objectifs généraux’’ [FOU 92]. Selon Thietart, ‘’ La stratégie est un ensemble de choix, de priorités, d’engagements pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs ‘’ [THI 80]. Orsoni définit la stratégie comme étant un ensemble de décisions et d’actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif [ORS 90]. Selon Tarondeau, ‘’La stratégie permet d’assurer la cohérence entre le marché et les produits, les processus technologiques et l’organisation de l’entreprise‘’ [TAR 98]. La stratégie détermine la survie des entreprises. L’entreprise peut être performante dans certains domaines : gestion industrielle, innovation, gestion des ressources humaines, gestion financière..., si elle ne se développe pas dans un cadre L'analyse de l’entreprise 3 stratégique parfaitement réfléchi et correctement étudié, elle rencontrera, à terme des problèmes, quelles que soient les performances obtenues. Élaborer la stratégie d'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise veut être présente et allouer des ressources pour maintenir, améliorer ou développer sa position dans ces domaines. La stratégie d’entreprise permet d’analyser où et comment faire face à la concurrence, afin de trouver où et comment s’en démarquer. Une meilleure stratégie permet à l’entreprise de mieux se positionner sur le marché (stratégie concurrentielle) et de trouver les meilleurs modes d’affectation des ressources – tant humaines que financières – par une exploitation optimale des moyens existants (stratégie fondée sur les ressources). Habituellement, les dirigeants sont sensés bien connaître l’entreprise qu’ils dirigent. Or, l'analyse des raisons des difficultés des entreprises montre clairement que très souvent l'entreprise est très mal connue de ses dirigeants quant à son comportement réel ou à ses capacités de réaction par rapport à l'environnement (points forts, points faibles, capacité réelle des moyens de production, état des équipements et des stocks, etc.). Les informations primaires existent dans l'entreprise mais elles sont mal exploitées pour les raisons suivantes [FOU 92] : - manque de structures fonctionnelles qualifiées, - sujets tabous, - difficultés à se remettre en cause. Une grande partie des PME/PMI se caractérise par une très forte prédominance des structures opérationnelles dans l'organisation, c'est-à-dire généralement de la production et/ou de la vente. Les autres fonctions sont généralement sous-structurées voire sous-estimées, c'est le cas : - de la fonction maintenance qui est dans le cas des petites et parfois même des moyennes entreprises confiée au service production et le cas échéant sous-traitée, - de la fonction contrôle qualité qui se limite encore dans de nombreux cas au contrôle final des produits, - du marketing, parfois assimilé à la vente et qui, de ce fait, ne fait pas l'objet d'une activité permanente et structurée, - etc. L’entreprise doit traduire sa stratégie globale en stratégies spécifiques et adaptées à chacune des fonctions et les coordonner. Ainsi, chaque fonction doit mener sa propre stratégie dont les objectifs restent cohérents avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. En effet, toutes les fonctions sont étroitement liées et contribuent à la performance globale de l'entreprise [LOR 95]. D'où la nécessité d'une stratégie globale qui définit des objectifs cohérents pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ceci permet d’éviter que les objectifs d'une fonction soient obtenus au détriment des objectifs d'une autre fonction. C'est le cas notamment des fonctions production et maintenance dont les objectifs sont parfois contradictoires. 2.2. Les choix stratégiques de l'entreprise Toute entreprise évolue dans un environnement complexe composé essentiellement d’un certain nombre d’agents qu’il faudra connaître de manière à comprendre leurs motivations, et entretenir avec eux des contacts favorables au développement de l’entreprise. Pour se développer, chaque entreprise doit interagir 4 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002 avec un ensemble de partenaires très diversifié dans un cadre stratégique parfaitement défini. Elle doit adopter au préalable des choix stratégiques exprimés souvent sous forme de plans stratégiques de développement. Une stratégie pour être opérationnelle, doit se décliner en termes pratiques et facilement assimilables, elle doit répondre aux problèmes de terrain qui se posent à l'encadrement et prendre en compte l'évolution de l’environnement de l’entreprise. À l'opposé, l'absence de stratégie ou une stratégie inadaptée constituera un facteur d'échec puissant, même si toutes les fonctions de l'entreprise sont parfaitement gérées. Le choix d’une stratégie s’impose lors de la mise en place d’une démarche d’intégration des fonctions de l’entreprise. Ce choix est conditionné par plusieurs paramètres : - l’influence de l’environnement interne et externe à l’entreprise, - les objectifs fixés par l’entreprise à moyen et long terme (Plan Stratégique et Industriel), - les contraintes d’ordre technique, économique, financier, organisationnel, social et humain. - la structure hiérarchique de l’entreprise elle-même, - l’existant en moyens matériels et logiciels, les méthodes et les outils, le savoir-faire ainsi que le degré d’informatisation des différents services de l’entreprise, - etc. La stratégie d'intégration qui fait partie des stratégies de l'entreprise (industrielle, commerciale, financière, technologique,…) se situe dans le prolongement logique des objectifs stratégiques. Elle intègre les objectifs de ces différentes stratégies. Cette stratégie d'intégration porte essentiellement sur [VER 96] : - les matières (matière première, produits semi-finis, finis, composants, ...), - les processus (tâches, activités, ...), uploads/Management/ talbi-jesa.pdf