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15/01/2021 1 Atelier 1 EQUILIBRAGE DES POSTES 5S MUDA Equilibrage des postes Qu

15/01/2021 1 Atelier 1 EQUILIBRAGE DES POSTES 5S MUDA Equilibrage des postes Quelles données faut-il pour équilibrer une ligne de production? - le temps complet pour fabriquer le produit y compris les temps de contrôle - Chronométrage ( idéalement 20 prises) Temps MOD = temps calculé X besoins physio X besoins repos 1 2 15/01/2021 2 Equilibrages des postes - les postes critiques, non découplables = goulots d’étranglements? - le nombre de personnes disponibles et compétentes - le temps d’ouverture - le besoin client => connaître votre Takt-Time Equilibrage des postes 3 4 15/01/2021 3 5 5 S Seiri : Eliminer /Sort Séparer l'utile de l'inutile: Eliminer Trier et ne garder que le strict nécessaire dans son environnement par: l'élimination des éléments inutiles Méthode A,B,C: A = usage quotidien B = usage hebdomadaire ou mensuel C = usage rarissime Objectif: mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas être gêné par l'inutile. 6 5 6 15/01/2021 4 5 S 7 Seiton : Ranger /Set in Order Situer les objets en fonction de leur utilisation: Ranger, mettre les choses à leur place par: le choix de l'endroit le plus approprié pour chaque objet Le choix du mode de rangement et d'identification de chaque objet Ranger doit se faire tous les jours Objectif: ne plus chercher les objets dont on a besoin. Pouvoir ranger et retrouver un élément en 30 secondes 5 S Seiso : Nettoyer /Shine Supprimer les sources de salissures: Nettoyer, supprimer les saletés avec efficacité par: l'identification des sources de salissures à l'occasion de chaque nettoyage. La mise en place d'action pour éliminer les sources de salissures et assurer ainsi la propreté avec un nettoyage réduit au maximum Objectif: ne plus salir 8 7 8 15/01/2021 5 5 S 9 Seiketsu : Conserver en ordre / Standardize Faire « briller » son poste de travail Standardiser visuellement les meilleurs pratiques: Standardiser, mettre en place une organisation performante par: L'identification des meilleures pratiques La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles) La communication et la formation à leur application • Objectif: ne pas oublier les meilleurs pratiques. 5 S Shitsuke: Formaliser et impliquer / Sustain Systématiser le respect des meilleures pratiques: Respecter, assurer le respect du standard établi par: L'acquisition de nouvelles habitudes La possibilité d'un autocontrôle permanent du respect des règles établies L'information et le traitement des anomalies détectées Les audits de suivi croisés par les managers de proximité et les référents Lean. Objectif:utiliser les meilleurs pratiques et les améliorer en permanence. 10 9 10 15/01/2021 6 5 S ❑Pourquoi faire du 5S? ⮚Produire mieux- Améliorer la productivité et la qualité ⮚Minimiser les pertes de temps à chercher un outil ou un document ⮚Réduire les nombres de pannes et réagir en temps réel ⮚Rendre évidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumière les dysfonctionnements 11 5 S ⮚Vivre mieux ⮚Améliorer les conditions de travail ( obtenir la propreté , diminuer le nombre d’accidents) ⮚Transformer physiquement l’environnement du poste de travail, car il agit profondément sur l’état d’esprit et le comportement de chacun à tous les niveaux hierarchiques ⮚Favoriser l’esprit d’équipe 12 11 12 15/01/2021 7 13 Le 5 S s’intègre totalement dans un chantier de productivité Il contribue à un gain de temps majeur dans la réalisation des tâches Il est source de motivation et développe l’esprit d’équipe Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée « Tout ce que nous faisons c’est de regarder le temps entre le moment où le client nous passe une commande et celui du paiement du produit fini. Ainsi, nous analysons comment réduire ce temps en supprimant la non-valeur-ajoutée » Taiichi Ohno, Créateur du Toyota Production System (1950) Temps de défilement du produit Commande client Paiement du client Entreprise classique VA NVA Temps de défilement initial Amélioration traditionnellement VA NVA Amélioration mineure VA NVA Amélioration majeure Amélioration par l’élimination des gaspillages 13 14 15/01/2021 8 Quelles sont les valeurs ajoutées du garagiste ? • Un technicien s'occupe de vous, il note l’heure de la prise en charge. • Il va chercher la voiture sur le parking (10 minutes). • Le pont est occupé, il veut sortir la voiture précédente, mais ne trouve pas les clés… • Au bout de 15 minutes, votre voiture est en place. • Il va chercher les outils qu’il lui faut (7 minutes) et démonte la pièce (5 minutes). • Il va au magasin chercher la pièce de remplacement, le magasinier n’est pas là… • Au bout de 20 minutes le magasinier revient, et lui donne la pièce. • Le garagiste essaye de la monter mais ce n’est pas la bonne référence (2 minutes)… • Il revient au bout de 10 minutes avec une nouvelle pièce et la monte (5 minutes). • Il note l’heure de fin des travaux sur la prise en charge et vous présente la note ! Vous amenez votre voiture au garage pour réparation Lean Management Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée Exemples de tâches à valeur ajoutée : usinage d’une pièce aux côtes, montage suivant plan, contrôle imposé par le client, élaboration du dossier de livraison client, etc. C’est une activité qui transforme les matières premières ou les informations en pièces ou produits demandés par le client. Qu’est-ce qu’une activité à Valeur Ajoutée ? Lean Management Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée 15 16 15/01/2021 9 Exemples de tâches à non valeur ajoutée : attente, retouche, opérations de contrôle, conditionnement pour stockage provisoire, manutention, opération de préparation, opérations redondantes, etc. C’est une activité qui consomme des ressources mais ne contribue pas directement à la transformation du produit. Qu’est-ce qu’une activité à Non Valeur Ajoutée ? Lean Management Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée « Ce n’est pas que nous disposons de très peu de temps, c’est plutôt que nous en perdons beaucoup » Sénèque ( -4BC/65AC) 17 18 uploads/Management/atelier-1-equilibrage-des-postes-5s-va-nva-muda-support-etudiant 1 .pdf