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……………………….. ……………… MASTER 1 GESTION SUPPORT DE COURS Dr OUATTARA Dienougo Unive

……………………….. ……………… MASTER 1 GESTION SUPPORT DE COURS Dr OUATTARA Dienougo Université Félix Houphouet BOIGNY 2021-2022 MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNITE DE FORMATION ET DE RECHERCHE DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DES GESTION (UFR-SEG) OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1 PLAN DU COURS CHAPITRES Chapitre 1 : Le diagnostic strategique Chapitre 2 Les alternatives strategiques Chapitre 3 Le deploiement strategique 2 CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Introduction La stratégie d’entreprise doit être prise en compte pour le bon fonctionnement de l’organisation. Pour ce fait, il est important de réussir à poser un bon diagnostic stratégique. Cela permettra au manager de mieux orienter les alternatives stratégiques. 1. Qu’entend-on par diagnostic stratégique ? Le diagnostic stratégique ou analyse stratégique est une démarche d’analyse visant à repérer les éléments externes et internes qui ont un impact significatif sur la performance et le développement d’une organisation. Autrement dit, c’est un diagnostic qui mobilise deux types d’analyses distinctes mais interdépendantes : le diagnostic interne et le diagnostic externe. 2. Objectifs du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique vise à: - établir un bilan critique de la situation de l’entreprise face à son environnement ; - déterminer des axes de croissance et améliorer sa performance ; - fournir les informations servant de support à la prise de décision stratégique. 3. Analyse managériale du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique ( diagnostic interne et diagnostic externe ) peut s’appréhender en fonction : - du niveau stratégique ( corporate) c’est-à-dire au niveau de l’entreprise ; - du niveau stratégique (business), c’est-à-dire au niveau du domaine ; - de l’objet, c’est-à-dire le diagnostic interne ou le diagnostic externe. Il vise à établir le bilan critique de la situation de l’entreprise face à son environnement de manière à déterminer des axes de croissance et améliorer sa performance. Le diagnostic stratégique fournit les informations servant de support à la prise de décision stratégique. Il mobilise deux types d’analyses dictinctes mais complémentaires : le diagnostic interne et le diagnostic externe. 3 4. Le diagnostic stratégique externe Le diagnostic externe permet d’analyser le contexte au sein duquel évolue l’organisation afin de déterminer les principaux facteurs qui influencent ou sont susceptibles d’influencer positivement ou négativement, son développement et sa performance. Ces éléments prennent la forme soit d’opportunités, soit de menaces. De manière analytique, il est possible de délimiter le diagnostic stratégique à l’analyse de l’environnement général, l’analyse de la concurrence ( proche et élargie) de l’entreprise, l’analyse de la technologie et des groupes stratégiques. 4.1. Le diagnostic de l’environnement global/Analyse du macroenvironnement Le modèle PESTEL est traditionnellement l’outil utilisé pour analyser les caractéristiques générales de l’environnement de l’entreprise et identifier les facteurs qui ont ou auront un impact significatif sur le développement de l’entreprise et sur sa capacité à réaliser ses objectifs. L’objectif de ce modèle est triple : • caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se développe ; • anticiper les évolutions futures ; 4 • déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteurs. 4.2. Le diagnostic de la dynamique concurrentielle Cette analyse prend en compte : ▪ l’analyse de la concurrence « proche » ; ▪ l’analyse de la concurrence élargie. L’analyse concurrentielle est une analyse qui vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à travers l’étude approfondie de son intensité (dégré de concurrence) et de sa structure concurrentielle ( ce qui explique les différences de rentabilité observées entre les secteurs d’activité) 4.2.1. L’analyse de la concurrence « proche » A ce niveau, on distingue deux types d’analyse : - les analyses concurrentielles d’une activité ( la spécialisation) ; 5 - les analyses concurrentielles du portefeulle d’activité ( la diversification) 4.2.1.1. Les analyses concurrentielles d’une activité On a recours à l’analyse des éléments suivants qui vont avoir un effet déterminant sur la position concurrentielle de l’entreprise : - le cycle de vie du produit ; - le cycle de vie produit/processus de production ; - l’effet d’expérience ; - les outils statistiques de positionnement. L’analyse en terme de cycle de vie du produit En s’appuyant sur ce premier type de diagnostic des relations entre le produit et le marché, l’entreprise ou le manager cherche à répondre à ces questions d’ordre stratégique : - dans quelle phase se situe le produit ? Quelle est la durée probable de cette phase ? Quelles sont les décisions les plus appropriées à prendre à cette phase de la vie du produit ? - les produits substituables des concurrents sont-ils au même stade ? Quelles sont les différences ? Faut-il lancer d’autres produits, investir davantage, se retirer de ce marché ? Le cycle de vie des produits passe par différentes phases. Chacune de ces phases connaît : • des besoins financiers ( Direction financière, comptable, Marketing, Ressources Humaines…) ; • des comportements du marché (Direction marketing, commerciale, logistique…) ; • des niveaux de ventes différents (Direction financière, comptable, Marketing, RH…) . Analyse du cycle de vie produit/processus de production L’entreprise ou le manager doit diagnostiquer et comparer avec les concurrents sa position sur les deux axes suivants : cycle du produit et cycle du processus de production. Elle gère ainsi ses choix stratégiques de produits et d’introduction de nouvelles technologiques de manière simultanée pour optimiser les coûts de production comme les facteurs de différenciation des produits. Analyse de l’effet d’expérience L’expérience est la connaissance acquise par une longue pratique. Le diagnostic ici est fondé sur le niveau des coûts et leur évolution. La force concurrentielle de l’entreprise sera d’autant plus grande que ses coûts seront réduits. L’entreprise cherche donc à savoir quand (et pour quel volume cumulé de production) son 6 expérience en matière de production lui procurera une baisse de coût. Pour y parvenir, les managers des entreprises doivent essayer de maîtriser trois variables : - l’apprentissage direct ; - les économies d’échelle : c’est-à-dire lorsque l’augmentation de la quantité produite ou distribuée permet de réduire le coût de production unitaire. - l’innovation. Les outils statistiques de positionnement Le modèle de Harvard, dénommé Profit Impact of market strategy (PIMS) est un outil de positionnement. Dans ce modèle, le diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise est obtenu par des observations et des études statistiques qui permettent d’analyser l’évolution de la situation. 4.2.1.2. Les analyses concurrentielles du portefeuille d’activité Le portefeuille d’activité est est l’ensemble des activité de l’entreprise. Sa constitution favorise :la stabilité, la longévité et la rentabilité de l’entreprise. Avec le développement des stratégies de diversification, le diagnostic concurrentiel doit permettre à l’entreprise de connaître sa position, non pas seulement sur un seul marché, mais sur les différents segments de marchés de manière à pouvoir gérer plusieurs activités 7 simultanément. Ainsi, plusieurs diagnostics de portefeuille d’activités, assez proches sous forme de matrices sont nécessaires. Mais quels outils ou Modèle le Manager peut-il utiliser ? Il peut utiliser les outils suivants : La matrice de référence : le BCG Cette matrice du cabinet Boston Consulting Group propose d’analyser la position concurrentielle en combinant deux critères quantitatifs : - la part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité (critère commercial) ; - le taux de croissance du secteur ( critère financier). NB : chaque axe se décompose en deux niveaux d’intensité de facteurs (faible ou fort) et une matrice de quatre cases décrit quatre positions types dans le portefeuille d’activités. Le diagnostic selon la matrice A. D. Litle R. Wright est l’initiateur de cette matrice du cabinet américain A.D. Litle. Il élabore une grille d’analyse plus qualitative intégrant des appréciations subjectives : - l’attrait du cœur en fonction de son cycle de vie ( quatre étapes) ; - la position concurrentielle de l’entreprise (cinq étapes en fonction du dégré de maîtrise des facteurs clés de succès) . En fonction du positionnement de ses produits, l’entreprise doit conduire les mêmes réflexions stratégiques que dans la démarche BCG. Les prescriptions stratégiques de A. D. Litle sont plus précises car isolent les variables financières des variables concurrentielles suivant les étapes de la vie des produits. 8 Le diagnostic selon la matrice de McKinsey Jones McKinsey expert du cabinet américain McKinsey construit une grille proche de celle de A. D Litle composée de : - l’attrait du secteur (ou segment stratégique) classé selon trois positions ; - la position concurrentielle de l’entreprise à partir de ses « facteurs clés de succès » décomposée en trois positions. Présentation de la matrice de McKinsey NB : quelle que soit la matrice, les choix stratégiques ne sont que des orientations de développement sur une activité suivant deux variables : l’état du marché et l’entreprise. Le manager doit donc développer la position concurrentielle actuelle en investissant, ou maintenir la position pour rentabiliser ou abandonner, se réorienter sur un autre segment. 4.2.2. L’analyse élargie de la concurrence L’approche en termes d’économie industrielle permet d’intégrer dans le diagnostic d’autres forces que les seuls concurrents directs et également d’autres niveaux que le marché aval du produit. A cet effet, on retient : 4.2.2.1. L’analyse des forces conurrentielles au sein d’un secteur Ici, trois points sont à prendre en compte : uploads/Management/cours-outils-du-dignostic-strategique-ufhb-m1-gestion-pour-les-etudiants.pdf