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1 SESSION 2021 UE 117 – MANAGEMENT Durée de l’épreuve : 4 heures Le corrigé com

1 SESSION 2021 UE 117 – MANAGEMENT Durée de l’épreuve : 4 heures Le corrigé comporte : 10 pages EXERCICE 1 : Étude de cas 12 points EXERCICE 2 : Argumentation structurée 8 points CORRIGÉ Partie 1 : Étude de cas 1) Réalisez un diagnostic stratégique du groupe Printemps puis repérez et justifiez ses choix stratégiques. (4 points) Compétences évaluées : - Établir un diagnostic stratégique - Distinguer les différents niveaux de stratégies. - Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée. Pour expliquer les évolutions stratégiques du groupe Printemps, il faut d’abord effectuer un diagnostic stratégique qui consiste à comprendre dans quelle situation se trouve le groupe Printemps par rapport à son environnement et de quels atouts il dispose en termes de ressources et de compétences propres. De façon générale, le diagnostic stratégique est l’étape préalable au choix d’une option stratégique. Les managers effectuent un diagnostic stratégique pour faire des choix stratégiques permettant à l’organisation de développer son potentiel en se transformant, en s’adaptant au contexte, à l’environnement, pour mieux réaliser sa finalité. Le diagnostic stratégique permet ainsi de comprendre les choix stratégiques réalisés par l’entreprise dans un contexte précis et de relier les conclusions aux décisions stratégiques prises, ce qui induit ensuite la possibilité́ d’expliquer son évolution stratégique, dans le temps et l’espace.  Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique regroupe l’ensemble des méthodes et outils permettant de comprendre dans quelle situation se trouve l’entreprise par rapport à son environnement et de quels atouts elle dispose en termes de ressources et de compétences propres. Le diagnostic stratégique est l’étape préalable au choix d’une option stratégique. Les managers effectuent un diagnostic stratégique pour faire des choix stratégiques permettant à l’organisation de développer son potentiel en se transformant, en s’adaptant au contexte, à l’environnement, pour mieux réaliser sa finalité. 2 Plusieurs outils d’analyse stratégique sont possibles (PESTEL, Matrice des 5 forces, chaine de valeur, matrice BCG, etc.) ; nous proposons de faire une analyse SWOT. Forces - Détention du capital par le fonds Qatari Disa - Lancement du site internet de vente en ligne Printemps.com en mars 2020 consacré aux marques de luxe et aux créateurs de mode. « Un grand magasin doit être omnicanal autrement dit présent sur tous les circuits de vente » - Présence locale forte - Performance et solidité financière - Miser sur la différenciation par rapport aux concurrents potentiels du secteur, grâce à la force des marques "exclusives", des expositions et des événements culturels. Faiblesses - Fermeture de quatre magasins Printemps et trois boutiques Citadium exploitées en France. - Baisse du chiffre d’affaires du groupe « Avant le reconfinement, la fréquentation des magasins n'était revenue qu'entre 60 % et 70 % de son niveau de 2019 en régions, et entre 40 % et 50 % à Haussmann… Le groupe Printemps est lui en pertes depuis 2016, et le chiffre d'affaires des magasins a baissé de 17 % en quatre ans ». Opportunités - Rôle de l’État pour soutenir les entreprises et les salariés face à la crise (Employés au chômage partiel ; octroi d’un PGE de 150 millions d'euros) - Développement de la consommation par le biais du numérique (E-Commerce) Menaces - Baisse de la demande en raison de la crise sanitaire « Même s'ils rouvrent samedi, 2020 sera la pire a nnée de leur histoire. La pandémie leur a porté un coup terrible en les privant de la clientèle étrangè re qui les faisait vivre ». - Présence de concurrents très puissants (LVMH, Bon marché) - Impact des gilets jaunes « Très touché par le mouvement des "Gilets jaunes", le groupe, qui signait une croissance de 5,5 % jusqu'en novembre - et de 8% pour Haussmann - a vu sa progression limitée à 3% sur l'ensemble de son exercice décalé clos le 31 mars 2019… L'impact a été énorme ». - Situation politique instable (la vague d'attentats de 2015)  Les stratégies d’ensemble et les modalités de développement La stratégie d’ensemble (ou corporate strategy) détermine les domaines d'activités de l'entreprise. C'est cette stratégie qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d'activités équilibré. Nous soulignons tout d’abord que le groupe adopte une stratégie de recentrage sur le luxe et le haut de gamme. Il s’agit d’une volonté affirmée du groupe de se recentrer sur son métier de base afin de renforcer son pouvoir de marché. "Une stratégie de positionnement luxe du Printemps qui a globalement été un succès… ce grand magasin qui était très français est devenu très international et haut de gamme" (annexe n°4). Cette volonté est confirmée dans tous les choix stratégiques du groupe que ce soit les choix menés sur le marché local (ouverture du Printemps du Louvre, magasin unique au monde alliant le luxe et l’art) ou bien à l’étranger en visant à s’implanter sur de nouveaux marchés à l’international. En effet, la lecture des annexes confirme que le groupe printemps adopte une nouvelle stratégie d’expansion géographique (internationalisation) qui consiste dans le lancement de ses produits et services dans de nouveaux marchés notamment Milan (capitale économique italienne), Doha (capitale du Qatar, le pays d’origine de ses 3 actionnaires) ainsi que d’autres pays à l’étranger "en fonction des opportunités qui se présenteront, dans des lieux uniques et iconiques". « Le Printemps s'apprête à repartir à la conquête des marchés internationaux avec des ouvertures prévues en 2021 au Qatar et en Italie, dans le cadre d'un ambitieux plan de développement qui vise à doubler ses ventes en dix ans » (annexe n°1). L’objectif pour le Printemps de mener une stratégie d’internationalisation est d’ordre stratégique, qui consiste à accroître son pouvoir de marché et/ou à porter la lutte concurrentielle dans les zones géographiques de ses rivales (e.g. Galeries Lafayette). Pour concrétiser ses choix stratégiques, le groupe Printemps opte pour une stratégie de croissance interne qui consiste à gérer les nouveaux magasins par le groupe lui-même pour assurer une maîtrise et un meilleur contrôle. De manière générale, la croissance interne est une solution beaucoup plus maîtrisable car la gestion du processus et les outils utilisés sont censés être maîtrisés par les décideurs. Comme le confirme l’extrait suivant : « Il n'entend pas laisser à un franchisé la maîtrise des affaires. Les magasins seront gérés directement par le groupe, qui s'assurera que l'offre, les services et l'environnement seront conformes à ses standards » (annexe n°1). Nous soulignons aussi que le groupe opte pour une stratégie croissance externe. En effet, la croissance externe constitue un mode de développement qui s'appuie sur un rapprochement avec une autre organisation afin d’acquérir en totalité ou en partie une autre entreprise concurrente ou complémentaire et d'augmenter rapidement son volume d'activité. Selon les annexes, le groupe Printemps procède au rachat et à la prise de participations dans d’autres entreprises comme : la plate-forme Made in Design (spécialiste de la vente de meubles et de décoration et un des acteurs historiques du Web dans la décoration et le design), les sites de commerce en ligne placedestendances.com, racheté en 2014 ainsi que citadium.com dans le streetwear. Comme le confirment les extraits suivants : « Le groupe a annoncé, mercredi, le rachat de l’un des acteurs historiques du Web dans la décoration et le design » (annexe n°2). « Il avait aussi acquis un site de commerce en ligne dédié au design » (annexe n°4). A travers l’adoption d’une modalité de croissance interne ou externe, le groupe cherche à éviter tous les risques liés à une croissance conjointe (e.g. franchise ou autre) notamment une dépendance trop forte par rapport à un partenaire insuffisamment maîtrisé, perte de savoir-faire, dessaisissement d’un facteur d’exclusivité pouvant affaiblir la position stratégique de l’entreprise, perte de contrôle…  Les stratégies d’activités Dans le cadre des stratégies d’activités, Porter distingue entre trois stratégies. Deux de ces stratégies concernent des cibles larges de clients. L’une en jouant sur les économies d’échelle et les effets d’expérience, sans faire varier la valeur perçue par le client, vise à obtenir des diminutions de prix pour le produit ou le service. On parle alors de stratégie de domination par les coûts. Celle-ci consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur. Une seconde, la stratégie de différenciation, consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents. Il peut s’agir d’une sophistication c’est-à-dire de proposer une valeur jugée supérieure à celles des offres concurrentes. Enfin, la troisième stratégie, la stratégie de focalisation —ou de concentration ou de niche— consiste à proposer une offre fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de la clientèle, elle ne s’adresse donc qu’à une cible relativement étroite. La lecture des annexes confirme que le groupe Printemps adopte une stratégie de focalisation qui consiste à proposer une offre très fortement différenciée de celles des concurrents qui ne peut attirer qu’une niche de la clientèle. « A l'image du Bon Marché, propriété de LVMH, ou des Galeries Lafayette voisines, uploads/Management/ef-c-b-117-printemps.pdf