Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Sommaire INTRODUCTION 0 PARTIE І 0 Chapitre 1 : Les fondements de la croissance

Sommaire INTRODUCTION 0 PARTIE І 0 Chapitre 1 : Les fondements de la croissance d’entreprise 0 Chapitre 2 : Les approches d’analyse de la croissance 0 CONCLUSION 0 Bibliographie 0 Webographie 0 Tables des matières 0 Chapitre 1 : Les fondements de la croissance d’entreprise Une entreprise, aussi imposante qu’elle soit, qui ne s’intéresse pas à sa croissance, peut perdre facilement sa place dans le marché. En effet, des nouveaux entrants potentiels peuvent perturber sa domination et ses parts du marché. Afin de rester compétitives, augmenter le pouvoir ou vivre longtemps sur un marché, l’entreprise doit dresser une stratégie de croissance. Il ne suffit pas de maximiser le profit ou d’accroître le chiffre d’affaire en une période précise, mais il convient d’aménager une vision claire que l’entreprise doit atteindre (Court-moyen-long terme). Section 1 : Analyse de de la croissance Introduction exemple : L’importance des entreprises à forte croissance fait l’objet de nombreuses études. Cependant, la croissance est traitée dans la littérature de différentes manières. Elle est souvent identifiée par rapport à la performance économique et sociale d’une entreprise et peut avoir plusieurs modalités et implications. 1- La mesure de la croissance La performance est terme largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité. Pour certains, la performance de l’entreprise repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre Etzioni, (1964). D’autres, privilégient des concepts associés à la santé financière de l’entreprise. Alors que d’autres proposent d’élargir la performance à des critères qualitatifs qui se mesure sur la base de plusieurs variables telles que : la survie, l’efficacité, le profit... Par ailleurs, la croissance est souvent associée à la performance de l’entreprise sans être synonyme. Selon cette acception, c’est la stratégie qui privilégie la croissance. Il convient lors de poursuivre un but initial de profitabilité plutôt que de croissance car une entreprises qui a pour but de profit et à faible croissance initiales atteindra plus probablement une forte profitabilité et croissance ultérieures. A l’instar de la performance, plusieurs critères ont également été utilisés pour mesurer la croissance. La croissance est, en principe, le résultat d’un accroissement de la demande pour les produits ou services de la firme. Ils existent plusieurs indicateurs de la croissance (les actifs, les capitaux propres, le cash-flow) les deux indicateurs les plus utilisés sont l’emploi et les ventes, notamment parce qu’ils sont faciles à obtenir et en principe peu contestables méthodologiquement (dols et Hamilton, 2006), chaque indicateur joue un rôle précis dans la performance. 2-Les modes de la croissance La croissance peut se définir comme le développement de l’entreprise à partir de ses propres ressources (humaines, financières, et techniques) et non à partir d’une acquisition, l’entreprise développe progressivement son potentiel. Alors, deux modes de croissance sont identifiables :  La croissance interne concerne l’environnement de l’entreprise et met en valeur les processus opérationnels.  La croissance externe peut se définir comme le développement de l’entreprise par le biais d’acquisitions et \ ou de fusion et concerne en général les parties prenantes ainsi que les processus de support (soutien). En outre, il faut noter que la taille des entreprises joue un rôle important dans la mesure de la croissance. Les mesures de variation absolue biaisent les résultats en faveur des entreprises de grandes taille, tandis que les mesures de variation relative favorisent les PME. Section 2 : Enjeux économique de la croissance Selon plusieurs auteurs on peut identifier la croissance est expliquée par la taille de l’entreprise. Dans ce modèle la probabilité de croissance ou de décroissance d’une entreprise est fondée sur les effets cumulés de la chance et d’une série de variables agissant indépendamment les unes des autres. Ainsi, l’appréciation de la croissance doit tenir compte des économies d’échelle, surtout dans les grandes firmes. 1-les économies d’échelle Ils existent plusieurs facteurs qui créent des économies d’échelle au sein des grandes entreprises et qu’on peut identifier selon 2 grands groupes :  Les économies d’échelle de nature technologique Théoriquement, il existe pour toute entreprise, une échelle de production pour laquelle le coût moyen de long terme atteint un minimum. Les économies d’échelles technologiques apparaissent quand, sous certaines conditions et pour un produit donné, des changements dans les montants ou les types de ressources permettent de produire une plus grande quantité à un coût optimal.  Les économies d’échelle de nature managériale Les économies d’échelles managériales se définissent lorsqu’une grande entreprise peut tirer profit de la division des tâches managériales et de la mécanisation de certains processus administratifs. Généralement, lorsqu’une entreprise peut tirer un meilleur parti des ressources existantes. 2-Remise en cause des économies d’échelle Gold 1981 souligne que les sources des avantages, de même que les gains liés aux économies d’échelle, n’ont jamais été démontrés avec certitude. Certains auteurs ont même questionné la réalité de ces économies d’échelles (Gold 1981) Selon Simon et Bonini (1958), l’échelle correspondant aux coûts minimums n’est pas nécessairement la même pour toutes les entreprises d’une même industrie. On peut identifier dans ce cadre, la possibilité de compenser ces économies par d’autres avantages concurrentiels (Gould , 1969) ou managériales (Scherer , 1980 ) ou encore la division des économies via le développement de réseaux (Marshesnay et julien 1990). On estime pourtant que les évolutions technologiques ont eu pour conséquence une réduction de taille optimale, et un accroissement de la concurrence. En effet, la flexibilité des firmes de petite dimension constitue une source d’avantage concurrentiel, face à une demande fluctuante. La flexibilité est considérée alors comme le résultat de caractéristique du management et des technologies de production permettant une variation potentielle des liens produit par la firme. Cela permet donc d’expliquer la coexistence, en situation d’équilibre d’entreprises de tailles différentes. Il s’ensuit alors qu’une entreprise puisse externaliser les économies d’échelles en recourant aux services de firmes spécialisées. Cette possibilité de réseautage permet aux PME de compenser l’infériorité de leur taille dans la gestion de leur environnement et de mieux gérer le long terme. Par ailleurs, les économies d’échelle démontrent des défaillances quant aux effets bureaucratie, les coûts de coordination et de contrôle des différentes fonctions, les coûts liés aux comportements opportunistes des salariés, ou encore liés à la perte de motivation de ces derniers Lucas (1978) fonde ainsi son explication de la distribution des tailles d’entreprises au sein de l’économie sur la distribution des talents managériaux, ce modèle semble intéressant, dans la mesure où ils tentent de dépasser le modèle néoclassique de la firme en y intégrant l’élément humain. Section 3 : Les visions stratégiques de la croissance L'entreprise est considérée comme une organisation complexe, regroupant des groupes différents ayant des objectifs variés et distincts. L’'entreprise n'est donc plus caractérisée par une vision précise unique mais par une multitude de vision, qu'il faut rendre compatibles par le biais d'une médiation en prenant en considération les parties prenantes. Dans ce sens, « la croissance n'est pas un phénomène spontané ou aléatoire, mais bien la conséquence d'une décision : la décision d'embaucher et/ou de ne pas licencier, la décision d'accroître l'offre en réponse à un accroissement de la demande ou, encore, la décision de stimuler la demande», la croissance d'une entreprise dépend forcément de ces décisions et des objectifs à atteindre. 1-L’analyse des objectifs de croissance La dissociation entre pouvoir et propriété qui existe au sein des grandes entreprises ne s’impose pas dans les PME. Ainsi, il faut faire distinction entre vision stratégique des grands groupes et celle de la PME.  Vision des grands groupes Dans, la plupart des grandes entreprises les dirigeants ou les actionnaires délèguent le pouvoir de gestion à un manager. C'est ce dernier qui dirige les affaires de l'entreprise et qui est en charge de la prise de décision. Si l'objectif des actionnaires est la maximisation du profit, celui du manager « salarié » peut être tout autre. Dans ce sens, l’autonomie est un des principaux objectifs de nombreux dirigeants d'entreprises et la survie sera fréquemment préférée à la croissance. En outre, une stratégie de croissance est souvent synonyme de dilution de la et de perte d'indépendance. Autrement, la croissance implique une certaine délégation des pouvoirs et une modification du processus décisionnel. Elle peut éventuellement entraîner une charge de travail plus importante, diminuer la satisfaction professionnelle et/ou altérer l'atmosphère de travail (Kolvereid, 1992; Davidsson, 1989). Une entreprise plus grande pourrait constituer un environnement de travail moins motivant pour les employés, car la routinisation et la bureaucratisation peuvent y remplacer l'esprit d'initiative et le dynamisme. Au-delà d'une certaine taille, il deviendra impossible, pour le dirigeant, de contrôler directement l'ensemble des tâches effectuées au sein de l'entreprise.  Objectifs des dirigeants de PME La croissance fait l’objet d’une reconnaissance sociale, elle peut résulter d'un goût du risque ou de l'aventure chez le dirigeant. Il estime qu'elle peut également être un moyen d'atteindre d'autres objectifs, de percevoir d’autre vision (la sécurité, le prestige ou le pouvoir…). Cela est plus palpable dans les PME. Dans la majorité des PME, la plupart des dirigeants possèdent plus de 50% des parts sociales de l’entreprise. Cela suppose que la gestion de l’entreprise dépend du mode de vie des dirigeant chose uploads/Management/la-croissance-del-x27-entreprise-uneobligation-pour-les-pme-abdelwahab.pdf