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Management stratégique Management des entreprises 5 Vision Missions Clients

Management stratégique Management des entreprises 5 Vision Missions Clients Concurrence Barrières à l’entrée dont il faut tenir compte Associés, équipe dirigeante Ressources humaines Ressources financières Ressources matérielles Compétences et savoir faire à développer Plan d’actions: objectifs court terme, moyen terme, long terme Indicateurs de suivi et de performance Partenaires et alliances à rechercher L’état d’esprit du manager • Administrateurs et bureaucrates • Contrôleur des opérations organisationnelles, regardant vers le bas de la pyramide • Gardien du maintien des perspectives institutionnelles à long terme devant … • Sauveur du rôle traditionnel, à perpétuer • Entrepreneurs, leaders, patrons • Regard: - vers l’extérieur, réussir des résultats reconnus - renégocier les missions utiles • Initier et faciliter le changement • Rechercher l’innovation pour changer son rôle et accroître les richesses produites OU ALORS Management stratégique • Consiste en avancées compétitives, vers plus de performance • Approches centrées sur les métiers de base de l’organisation • Management stratégique implique de: - Gérer l’organisation, dans le changement, avec innovation - Renforcer la position compétitive / stratégique de l’organisation - Satisfaire les clients et les décideurs concernés - Atteindre des objectifs de performance pré-établis Caractéristiques du management stratégique Recherche résultats : diagnostic, objectifs, stratégies Orienté vers futur : mettre en forme et guider le devenir organisation Adaptable : actualisation pour déterminer & réévaluer plans d’action Support du client : déterminer éléments pour faire face besoins du clients Communication : facilite communication et participation, intégrant valeurs Pourquoi se tracasser à définir qui, quoi et où ? Aide les managers à éviter le piège: - d’essayer d’aller dans plusieurs directions à la fois - d’actions qui ne font bouger dans aucun sens - d’être perturbé par la direction prise par l’organisation Pour réussir à connaître le futur, les managers doivent: - connaître la position actuelle de l’organisation - prévoir son environnement futur - avoir une vision de la direction où elle doit être dirigée - connaître moment où programmer nouvelle ligne Le modèle de management stratégique Réaliser l’audit externe Développer la vision et la mission Réaliser l’audit interne Établir les objectifs à long terme Générer, évaluer et sélectionner les stratégies Implémenter les stratégies Évaluer et mesurer les performances Formulation de la stratégie Implémentation Évaluation 3 ENVIRONNEMENT FUTUR tendances lourdes Opportunités et dangers 5 STRATEGIE bilan situation actuelle +/- 1 ICI & MAINTENANT 7 ARCHI TECTURE DU CHANGEMENT Plans d’actions HISTORIQUE 2 ENEGIE FONDATRICE O B S T A C L E S 6 4 VISION FUTUR Première tâche: développer vision & mission Commencer par penser stratégiquement o Au futur de l’organisation/directions/services/départements/unités o A former vision du futur de l’organisation dans 5 – 10 ans Définir la mission qui consiste à: • Injecter le sens du résultat dans les activités • Préciser une ligne directrice à long terme • Donner une forte identité « QUI vous êtes, CE QUE vous voulez et Où vous allez » 10 NOTION DE VISION La vision n’est pas: Un slogan creux ! Une image figée ! La vision est une représentation collective et intelligente du future avec un processus dynamique de développement et de progrès 11 LES INGREDIENTS D’UNE VISION AVEC UNE INTELLIGENCE COLLECTIVE Une identité collective: vocation et raison d’être du groupe Vision partagée du future (court, moyen et long termes) Des valeurs partagées: éthique, équité, transparence, engagement collectif solidaire Ambition collective: challenge collectif Direction participative: volonté de collaboration et pouvoir de coopération Stratégie collectivement élaborée: mobilisation dans le temps des ressources humaines et matérielles Questions aidant à former visions stratégiques - Dans quel métier est-on maintenant ? - Dans quel métier voulons-nous être ? - Qu’est-ce que voudront nos clients dans le futur ? - Quelles sont les prévisions des décideurs concernés? - Qui seront nos futurs concurrents ? Fournisseurs ? Partenaires ? - Que devrait être notre orientation vis-à-vis de la compétition ? - Quel sera l’impact de la technologie sur notre industrie ? - Quels seront les scénarii environnementaux possibles ? Exemples de vision Notre vision est de prendre soin de votre vue Leadership global en formation, certification et pratiques de management Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison. En tant que SSII leader, MS a l’ambition de créer des produits innovants pour faire face aux besoins changeants des utilisateurs Exemples de mission Créer un software pour les PC qui responsabilise et enrichit les gens au travail, à l’école et à la maison Fabriquer et vendre du verre sous toutes ses formes PepsiCo: offrir de la qualité et de la valeur aux consommateurs et clients; apporter des produits sécurisés, sains, économiquement efficients et respectueux de l’environnement. Augmenter la part de nos investisseurs à travers l’accroissement des ventes, le contrôle des coûts et des investissements raisonnables Contrôle de la définition de la vision Questions tests Oui Non Est-ce que la définition de la vision procure une image nette du futur idéal? Est-ce que la définition de la vision inspire et représente un défi ? Est-ce que la définition de la vision est assez courte pour qu’elle soit mémorisable ? Est-ce que la réalisation de la mission aiderait à ce que la vision devienne réalité ? Contrôle de définition de la mission Nom de l’unité : N° de programme / sous-programme : Questions tests #1 #2 #3 #4 #5 Est-ce qu’elle définit clairement dans quel métier vous êtes ? Est-elle assez claire pour que le staff voit comment il contribue ? Est-ce que la mission change rarement ? La mission peut-elle survivre aux changements ? Est-ce que le rationnel pour l’existence du programme est clair ? Est-ce que cela est cohérent avec les ultimes résultats que vous voulez ? Est-ce que cela a un sens pour un citoyen moyen s’il voit la définition sur le mur ? Est-ce que la mission répond à ce que vous êtes, ce que vous faites, pour qui vous le faites et pourquoi c’est important ? Est-ce évident pour justifier les dépenses de l’argent public Seriez-vous embarrassé si vous la voyez sur la 1ère page d’un journal ? Situation interne (forces et faiblesses) Évaluation de la qualité des produits et services Satisfaction des « clients » Réunions avec responsables Rapports annuels Évaluation des plans et base de données interne Demandes de budget Droits et devoirs des employés La situation externe (opportunités et menaces) Situation politique, juridique, financière et sociale qui vous concerne Éléments qui ont un impact sur vous, comment ? Éléments susceptibles de faciliter ou ralentir travail Questions actuelles critiques ? Pourquoi sont-elles cruciales ? Données à exploiter I N T E R N E FORCES FAIBLESSES E X T E R N E OPPORTUNITES MENACES SWOT 2ème tâche: établir les objectifs • L’objet d’établissement des objectifs est de: - Convertir mission en cibles de performance - Créer repères pour permettre d’expertiser performance - Établir buts de performance qui demandent attention maximale - Pousser organisations à être créative, inventive et à focaliser • Mettre au point objectifs qui soient challenges mais réalisables Les objectifs protègent contre: La complaisance Le laisser-aller La confusion interne Les situations sous forme de statu quo Les objectifs SMART Les objectifs ne sont pas des ordres mais des engagements. Ils ne créent pas le futur mais représentent les moyens de mobiliser les ressources et les énergies pour réaliser le futur Peter Drucker - manager le changement et l’innovation - développer une perspective globale - quête de la qualité et l’amélioration continue - responsabilité sociale - manager la diversité / RH - travail en équipe 1er type d’objectifs nécessaires: financiers Résultats qui sont reliés à l’amélioration de la performance financière Exemples: - Augmenter la croissance - Améliorer le retour sur investissements - Accroître la valeur boursière, etc. Deuxième type d’objectifs: stratégiques • Dépasser les compétiteurs dans la qualité • Atteindre un coût total moins élevé que celui de la concurrence • Devenir leader dans l’introduction de nouveaux produits/services • Atteindre la supériorité technologique • Améliorer ses avantages compétitifs Les résultats qui impliqueront une plus grande compétitivité et une position plus forte à long terme Objectifs : N° programme/ sous- programme : Objectif n° : Questions tests #1 #2 #3 #4 #5 Est-ce que l’objectif reflète les réalisations spécifiques désirées ? Est-ce que les progrès sur un objectif en cours d’achèvement peuvent être mesurés ? Est-il agressif et représente un défi, jusqu’à maintenant réalisable et raisonnable dans le cadre du planning et des ressources disponibles ? Est-ce que l’objectif spécifie un résultat plutôt qu’une activité ? Y a-t-il un temps spécifique programmé pour l’accomplissement de l’objectif ? Avez-vous identifié qui sera tenu responsable de l’objectif ? Est-ce que la réalisation de l’objectif mènera vers l’accomplissement du but ? Y a-t-il au moins un objectif pour chaque but déclaré ? Une personne non familiarisée avec l’unité budgétaire (programme ou sous-programme) pourrait-elle comprendre ce que signifie l’objectif ? Formuler une stratégie est un exercice normal pour une organisation Mettre en place une stratégie est capital • Prendre des risques • Innover et créer du business • Garder œil attentif pour repérer opportunités du marché • Choisir entre alternatives Le challenge dans mise en uploads/Management/management-d-x27-entreprises-5.pdf