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1 MANAGEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE 9ème session 1ère Parti

1 MANAGEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE 9ème session 1ère Partie : Animation : Mme Lahanath IBRAHIM Août 2021 MANAGEMENT DES PROJETS INSTITUT PANAFRICAIN DES HAUTES ETUDES ET FORMATIONS - IPHEF ******** www.iphef.com 06 BP 6964 ABIDJAN 06 – TEL: +225 25 23 00 96 33 / 07 97 38 95 59 2 AVANT -PROPOS Depuis les dix dernières années, la gestion de projet n’a cessé de se développer et de prendre une place de plus en plus importante au sein des organisations. Ce mode de gestion, qui était jadis considéré comme une approche souhaitable pour gérer les projets, est devenu graduellement, au fil des années, une approche de gestion quasi incontournable pour assurer la concrétisation opérationnelle des différentes stratégies organisationnelles. Sous l’angle historique, il est intéressant de se rappeler que la gestion de projet a d’abord été développée pour aider les ingénieurs à gérer les grands projets. A cette époque, cette discipline s’appuyait principalement sur des outils techniques dont notamment les PERT, GANTT, et les logiciels de planification, de suivi et de contrôle de projet. Depuis ce temps et si on se réfère à l’évolution qu’a connue le guide du référentiel des connaissances en gestion de projet du PMI et des processus de soutien identifiés par cet organisme, on peut dès lors convenir que la gestion de projet ne repose plus uniquement sur un savoir-faire technique, mais également sur des habiletés relationnelles et managériales. Dans cette mouvance et en adéquation avec la récente préoccupation contemporaine des dirigeants liée à la performance post-réalisation des projets, une seconde ère importante de développement s’amorce en gestion de projet. Cette prochaine période d’évolution de la gestion de projet se traduira vraisemblablement par la mise en place de méthodes de suivi et de contrôle des projets dans leur phase « exploitation », par une gestion plus rigoureuse du portefeuille de projet et conséquemment par la création de bureaux de projets permettant d’objectiver et de faciliter la gestion de ces nouvelles dimensions de la gestion de projet. Ces nouvelles perspectives de développement auront pour effet de rapprocher la gestion de projet des modes de gestion stratégique et opérationnelle et d’élargir ainsi le continuum d’influence du management de projet. La gestion de projet nécessitera alors une collaboration encore plus étroite entre les dirigeants, les gestionnaires de projet et les directeurs fonctionnels et, la question la plus importante à se poser pourrait alors être libellée comme suit : À quoi sert de réaliser de merveilleux projets si ceux-ci n’apportent aucune ou peu de valeur ajoutée à l’organisation qui les initie ? 3 La structure du document MODULE 1: FONDAMENTAUX DES PROJETS MODULES 2: GESTION DU CYCLE DE PROJET MODULE 3: GESTION COMPTABLE ET FINANCIERE DU PROJET MODULE4: MANAGEMENT D’EQUIPE ET DE PLANIFICATION MODULE 5: PLAN D’AFFAIRE: ELABORATION ET TECHNIQUE DE REDACTION MODULE6: ELABORATION DE NOTE CONCEPTUELLE MODULE 7 : ELABORATION DES TERMES DE REFERENCES (TDR) MODULE 8: ELABORATION DES DOCUMENTS PROJETS 4 MODULE 1 Les fondamentaux du projet Le contexte de la gestion de projet est à plusieurs égards très différents de la gestion des activités récurrentes ou opérationnelles. Dans cette perspective ce module met en exergue les fondamentaux de la GP et met en parallèle certaines des caractéristiques propres à des modes de gestion et identifie les compétences particulières et requises pour assurer une gestion efficiente et efficace des projets. 5 CHAPITRE 11P Sommaire 1.1 La distinction entre un projet et une activité courante 1.2 La définition d’un projet, Programme, Plan 1.3 Les typologies de projet 1.4 Les notions d’efficience et d’efficacité 1.5 Une définition de la gestion de projet 1.6 L’historique et l’évolution de la gestion de projet 1.7 Les domaines de compétence liés à de la gestion de projet 1.8 Conclusion Objectifs d’apprentissage  Prendre conscience des particularités reliées au contexte de projet  Définir ce qu’est un projet, programme, plan  Distinguer les notions d’efficience et d’efficacité en contexte de projet  Donner un aperçu de l’expertise ou des processus requis pour bien gérer un projet 6 1.1 La distinction entre un projet et une activité courante D’entrée de jeu, il semble opportun de faire une brève comparaison entre un projet et une activité courante ou opérationnelle. Me tableau qui suit indique les principales caractéristiques propres à chacun de ces termes. Tableau comparatif entre une activité courante ou opérationnelle et un projet Activité courante ou opérationnelle Projet  Activité normale de l’organisation dans le cours de ses opérations quotidiennes  Activité à caractère répétitif  Activité reliée au budget de fonctionnement de l’organisation  Activité se déroulant selon un processus continu de production ou de fonctionnement  Les variables influentes sont presqu’essentiellement internes  Activité répondant à un besoin ou un objectif spécifique et souvent ponctuel  Activité non répétitive  Activité reliée généralement à budget d’investissement  Activité planifiée sur une période de temps limitée  Les variables influentes sont souvent internes et externes Dans ce contexte et suivant les caractéristiques énumérées, un projet pourrait par exemple consister à un remplacement d’équipement, à la modification d’un procédé de fabrication ou à l’implantation d’un système informatique alors qu’une activité courante pourrait correspondre à l’embouteillage d’un produit quelconque sur une base quotidienne ou régulière. 1.2 La définition d’un projet La revue de la documentation fournit une panoplie de définitions du mot « projet ». Le petit Larousse, par exemple, définit un projet comme étant « ce que l’on a l’intention de faire » alors que pour le multi dictionnaire de la langue française, un projet est l’idée d’une chose que l’on se propose d’exécuter. Au plan organisationnel et suivant une logique de gestion, l’idée de projet devrait normalement tirer son origine d’un besoin, d’une problématique, d’une orientation stratégique, bref d’un objectif que l’on désire atteindre. Le projet devient alors le moyen d’atteindre une cible prédéterminée. Le but recherché n’est donc pas de faire un projet pour faire un projet, mais bien de réaliser un projet pour parvenir à une finalité précise. Tableau 1.1 7 Dans ce contexte, la conception ou le concept du projet doit être façonné de manière à ce qu’il permette à l’organisation d’atteindre des résultats précis. L’organisation doit alors avoir deux préoccupations. La première est en relation avec la réalisation du projet ou les biens livrables qui en découlent. A cet effet il importe d’exécuter le projet dans le respect des variables qualité, temps et coût. La deuxième préoccupation et probablement la plus importante consiste à s’assurer que le projet réalisé génère ou rencontre les résultats attendus au cours de sa période d’exploitation. Ces notions bien que simplistes, voire élémentaires, ne sont malheureusement pas toujours clairement définies en contexte de projet. Pour vous en convaincre, il suffit de demander à une personne de votre organisation de préciser les résultats ciblés pour un projet quelconque. Il y a fort à parier que la réponse obtenue soit davantage en lien avec les caractéristiques propres des biens livrables du projet qu’en relation avec le motif pour lequel on a décidé de réaliser ledit projet. Au fil des années et lors de diverses interventions dans les organisations, on a souvent constaté que l’emphase et l’attention étaient davantage orientées sur le « comment » réaliser le projet plutôt que sur le « pourquoi » du projet. Dans cette perspective, les efforts déployés sont principalement axés sur le respect de la qualité, du temps et des coûts et cela souvent au détriment de la performance du projet au cours de sa vie active. Ainsi et aux fins de ce cours, la définition proposée d’un projet est la suivante : Définition d’un projet. Un projet correspond à la mise en œuvre d’activités spécifiques et temporaires ayant pour but la production de biens livrables uniques permettant l’atteinte de résultats précis. « C’est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une fin » (AFNOR). « Un projet est un ensemble d’éléments intégrés dans le but d’atteindre un objectif, selon un plan défini à l’avance » (EDDY BAPTISTE) « Un projet est un processus ayant pour but de réaliser un produit spécifique, une œuvre concrète…, le projet suit un cycle de vie de durée limitée qui est constitué de phases et d’étapes typiques, cependant ces composantes varient selon le stade du cycle » (HUBERT WALLOT). Bien que les définitions varient selon les auteurs, on relève trois éléments clés quel que soit la nature ou le type de projet :  Un ou des objectifs à atteindre ;  Avec des moyens ou ressources limités ; 8  Selon une durée ou un temps limité. Programme, Plan Un programme est un ensemble d’activités, de projets ou de services conçus pour atteindre des objectifs spécifiques. Il intéresse particulièrement un ou des secteurs donnés. Les projets font généralement partie d’un sous-programme ou d’un programme. Un plan est un ensemble de programmes Les volets ou composants d’un projet sont les parties constituantes qui sont nécessaires à la réalisation des objectifs. Par exemple, uploads/Management/management-des-projets-contenu-module-1-et-2.pdf