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Les facteurs de contingence. Les concepts fondamentaux présentés dans le chapit

Les facteurs de contingence. Les concepts fondamentaux présentés dans le chapitre 2, pourraient laisser croire que l'analyse des organisations est avant tout un exercice théorique, qui revient à optimiser l'équilibre dynamique entre les choix de spécialisation et de coordination, indépendamment du contexte. Dès la fin des années 50, ce point de vue abstrait s'est heurté à une série de recherches pratiques qui ont souligné l'impact déterminant de la situation réelle, et des caractéristiques intrinsèques de l'organisation. Puisqu'il prône que les choix structurels sont contingents au contexte dans lequel se trouve l'organisation, ce mouvement a été appelé l'école de la contingence structurelle. Cette série de travaux, qui s'est essentiellement développée dans les années 60 et 70, se caractérise avant tout par sa rupture avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent qu'il existerait une forme structurelle meilleure dans tous les cas, le fameux wane best wéy (« meilleure manière de faire ») recherché par les tayloriens. En opposition avec ce point de vue, l'école de la contingence structurelle se caractérise par deux postulats fondamentaux. 1. Il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best wéiz » qu'il existe de contextes différents. La recherche en organisation doit donc passer de la définition d'une structure idéale à celle d'une série de solutions adaptées à des situations spécifiques. 2. La performance d'une organisation, dépend de la capacité d'adaptation de sa structure, aux évolutions des contraintes contextuelles, qui sont tant internes, qu'externes à l'organisation elle-même. Ces déterminants, contextes ou facteurs de contingence de l'organisation sont multiples. Il s'agit soit de la taille ou de l'âge de l'organisation, de la technologie ou de ses systèmes techniques, de la stratégie adoptée, des caractéristiques de l'environnement dans lequel elle évolue, ou encore de la culture nationale dans laquelle elle s'inscrit. Les auteurs de ce courant de pensée ont diversement mis l'accent sur l'un ou l'autre de ces facteurs de contingence. Il convient cependant de souligner que les travaux les plus récents s'inscrivent plutôt, dans une démarche de synthèse qui englobe tous ces facteurs. L'ensemble des contributions de l'école de la contingence structurelle, peut être classé selon qu'ils privilégient les facteurs de contingence internes à l'organisation (technologie, taille, stratégie) ou les facteurs de contingence externes (environnement, culture nationale), c'est-à-dire ceux qui relèvent de l'environnement. Nous distinguerons successivement les uns puis les autres. 1. Les facteurs de contingence internes. Les principaux facteurs de contingence internes que les théoriciens de la contingence ont mis en avant, comme déterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la stratégie. 1.1. La technologie. Selon certains auteurs, certaines solutions organisationnelles sont plus pertinentes que d'autres en fonction du contexte technologique. La technologie est pourtant une variable dont la définition est floue, tant s'agissant de son contenu que de sa mesure, ce qui est d'ailleurs gênant, car elle est présentée comme l'une des variables les plus importantes pour décrire une organisation. Trois éssais de typologies classiques permettent d'appréhender cette variable. Ce sont les travaux de Joane Woudward, de Perro et de Thompsone. 1.1.1. Les travaux de Woudward. Joane Woudward a mené une enquête sur 100 entreprises anglaises, pour tenter de caractériser les relations entre la technologie et les systèmes d'organisation. Pour Joane Woudward, la structure d'une entreprise est étroitement liée à son système technique de production. Ses travaux l'ont d'abord conduite à l'identification de trois formes de technologie de production. 1. La production à l'unité ou en petites séries. Elle se caractérise par la situation de produit conçu et fabriqué selon les spécifications du futur utilisateur, donc très peu standardisé. Il est donc nécessaire d'être flexible, pour s'adapter au mieux aux désirs des utilisateurs. 2. La production de masse. Dans ce cadre, le produit est plutôt standardisé et fabriqué en grande quantité. On vise les économies, et l'abaissement des coûts de production. 3. La production en continu, comme c'est le cas des entreprises du secteur chimique, où on vise en général la fabrication dans un processus automatique d'un seul produit. Ensuite, Joane Woudward a proposé les prescriptions suivantes, qui portent plutôt sur les modes de contrôle qu'il conviendrait d'adopter au sein de son organisation. Première prescription. Lorsque l'entreprise adopte un système de production à l'unité ou en petites séries, elle doit développer un système de contrôle direct ou par ajustement mutuel, au sein des opérateurs du système. Les structures doivent par conséquent être très souples pour favoriser la flexibilité requise. Deuxième prescription. Si elle adopte au contraire un système de production de masse, les systèmes de contrôle beaucoup plus mécaniques sont alors adaptés. Ces modes de contrôle sont cohérents dans les structures formalisées. Troisième prescription. Enfin si le système de production de l'entreprise est du type continu, il conviendrait de développer un système de contrôle plus impersonnel. Le haut degré d'automatisation requise, conduit à n'utiliser le personnel qu'à la surveillance des automatismes et à leur entretien. Au moins deux remarques peuvent être faites sur les travaux de Woudward. 1. Premièrement, la typologie révélée débouche plutôt sur une échelle de technologie qui pose à son tour d'autres questions non résolues! Comme le remarque Desreumaux, est-ce une échelle à complexité croissante ou une échelle de taux de changement ou de continuité? 2. Deuxièmement, une lecture prudente des travaux de Woudward conduit à insister sur la nuance suivante : il s'agit moins explicitement d'un déterminisme technologie / structure. Ce n'est pas la technologie qui induit la structure ou les modes d'organisation, mais plutôt les exigences de contrôle entraînées par la technologie, même si les exigences de contrôle peuvent faire partie de la structure. Le fait que Woodward n'ait regardé que des entreprises de taille relativement modeste pourrait expliquer la nature de cette relation. En effet, 40 % des entreprises étudiées avaient moins de 250 employés. 1.1.2. Les travaux de Perro. Pour ce sociologue, la technologie est un processus de transformation d'ine poute en aout poute, nécessitant pour ce faire des machines, informations, outillage, etc. Dans cette acception de la technologie, deux dimensions servent de base à son identification. 1. D'une part les canaux mis en oeuvre pour assurer la transformation. Le problème traité requiert-il une recherche de solution plus ou moins intense, selon qu'on est plus ou moins habitué à ces problèmes et qu'ils sont plus ou moins maîtrisés. 2. D'autre part la variété des problèmes concernés, selon qu'ils comportent peu ou beaucoup d'exceptions. A partir de ces deux dimensions, la typologie de technologie a été proposée. Première typologie de technologie. Le type Artisanat. Il est caractérisé par une faible variété, mais le processus de transformation n'est pas bien maîtrisé. Il n'existe pas un ensemble prédéterminé de procédures et de techniques à appliquer aux problèmes qui pourraient survenir. Le travail nécessite un professionnalisme et un entraînement, car les décideurs répondent aux problèmes en grande partie sur la base de leur intuition et leur expérience. C'est l'exemple d'un athlète professionnel, des industries de verreries fines, ou encore des acteurs sur les marchés financiers. Deuxième typologie de technologie. Le type Bureaucratie professionnelle. Il est caractérisé par une faible complexité en dépit de sa grande variété, car le problème reste globalement identique pour les professionnels aguerris. La complexité n'existe que pour le novice, car la somme de connaissances accumulées, fait qu'on dispose d'un répertoire d'analyse systématique et pertinente, quelle que soit la variété des problèmes à résoudre. C'est le cas des cabinets d'experts comptables et fiscalistes, des hôpitaux, des universités, etc. Troisième typologie de technologie. Le type Routine. Il est caractérisé par une faible variété des problèmes, et l'utilisation de procédures claires et programmables dans la recherche de solution. La routine domine dans le travail. C'est l'exemple de l'activité d'audit d'une fonction dans la profession comptable. Quatrième typologie de technologie. Le type ingénierie. Il est l'opposé du type routinier. Il est caractérisé par une grande variété des problèmes, requérant une recherche de solution, et la bonne solution à un problème ne peut pas être identifiée à travers un schéma d'analyse et de procédure établi. On ne peut prédire le cheminement vers la bonne solution. Ce type de technologie requiert beaucoup de capacité d'analyse. Exemples : l'activité de conception des politiques économiques ou l'activité d'analyse stratégique dans les grands groupes industriels. Comme prescriptions organisationnelles, il convient de retenir de cette typologie, qu'une recherche de solution intense, couplée à un cadre de variété faible de problèmes à traiter, est adaptée à une organisation « façon artisanat >>, où prédominent l'adresse et l'habileté. Au contraire, une faible recherche de solution ne nécessite qu'une organisation bureaucratique. Lorsque la recherche de solution est intense dans un contexte de forte variété de problèmes à traiter, une organisation décentralisée est adaptée. La bureaucratie ne supportant pas les exceptions, elle est à éviter lorsque les problèmes sont trop variés. 1.1.3. Les travaux de Thompsone. Thompsone considère que la technologie se caractérise par une forme d'interdépendance entre activités et opérations. Trois types d'interdépendance sont alors identifiés. 1. Le type partagé. Avec ce type d'interdépendance, plusieurs unités d'une organisation se partagent une ressource tout en restant indépendantes les unes des autres. Exemple : uploads/Management/ 003-les-facteurs-de-contingence.pdf