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MERCHANDISING D’ENSEIGNE ET DIFFICULTES DE REPERAGE DE L’OFFRE EN MAGASIN : LES

MERCHANDISING D’ENSEIGNE ET DIFFICULTES DE REPERAGE DE L’OFFRE EN MAGASIN : LES EFFETS LIMITES DE L’ORGANISATION DES ACHATS EN FILIERES Par Léopold LESSASSY KOUMOU – Docteur ès Sciences de Gestion chargé de cours à l’Université d’Avignon Résumé L’article pose le problème de l’organisation des achats et met en évidence le difficile équilibre que doivent trouver les entreprises de distribution entre la satisfaction du consommateur (aspect marketing) et la mise en place du merchandising d’enseigne (aspect structure). L’organisation des achats en filières, réponse donnée par le distributeur, est analysée ici à travers l’expérience de 2 hypermarchés et leur filière d’achats. Abstract This paper deals with purchase organisation, and shows the though equilibrium which must distribution enterprises find between consumer satisfaction (marketing aspect) and merchandising setting up (structure aspect). Purchase organisation by chains, as response of distributor, is analysed here through experience of 2 hypermarkets ans their purchase chain. Introduction Les entreprises de distribution mettent en place pour l’ensemble de leurs magasins un merchandising global reposant sur le positionnement choisi par l’enseigne. Aujourd’hui les consommateurs sont nombreux à considérer le temps passé dans le magasin comme une contrainte et les courses en hypermarché comme une corvée (Libre Service Actualités, novembre 1996). On vient de moins en moins dans un magasin pour flâner et de plus en plus pour acheter. Au cours de ces dix dernières années, la durée de visite a été réduite de plus d’un tiers. Le client actif et pressé décide ses achats en amont, à l’extérieur et parfois loin du point de vente. Il demande un magasin simplifié, une signalétique efficace en rayon, une circulation fluide. L’enseigne doit alors avoir une image claire, cohérente, sans surprise, valorisée à l’échelon national (Points de Vente, novembre 1996). Il serait dans ce contexte inopportun de pousser le consommateur à rechercher un produit qui se « balade » d’un linéaire à l’autre. Or les aménagements de l’offre en rayon changent souvent. Ils sont le fait de nombreux plans merchandising émanant des Directions Marketing du distributeur, du siège des fournisseurs, mais également de la démarche essentiellement empirique voire intuitive de certains responsables de rayon des magasins (promotions prévues ou improvisées, bourrages de linéaires vides par l’existant suite à des ruptures de stocks, déplacement ou retrait d’un produit qui se vend mal). En outre l’encombrement des rayons avec trop de références nuit au choix du consommateur. En conséquence ce dernier a du mal à repérer l’emplacement exact du produit qu’il a pris l’habitude d’acheter dans le point de vente. Ces difficultés de repérage se rapportent d’une part à l’inadaptation de l’offre aux spécificités locales, d’autre part aux modifications des implantations. Les réalités étant souvent disparates, on a l’impression d’assister à l’exacerbation d’un paradoxe entre un modèle de merchandising uniforme qui perdure et un consommateur qui devient de plus en plus atypique. Aujourd’hui la responsabilité du merchandising incombe de plus en plus aux distributeurs qui ont, dans le domaine des achats de produits frais, initié l’organisation des filières. Ils espéraient ainsi assurer une homogénéité et un savoir-faire uniques dans les magasins, adapter l’offre aux spécificités locales et prendre en charge le merchandising. L’objet de cet article, rédigé à partir d’un cas réel issu d’une étude de terrain, mais dont l’identité sera dissimulée de par la confidentialité des informations recueillies, est triple. D’une part il cerne les problèmes du merchandising d’enseigne menant aux difficultés de repérage. D’autre part, il s’interroge sur la portée des efforts déployés par les filières d’achat. Enfin il esquisse quelques pistes de recherche permettant d’en surmonter les limites. Cette étude porte sur le rayon « Fruits et Légumes » qui est l’un des rares rayons concernés par l’organisation en filière dans l’enseigne étudiée. La firme en question, dénommée Hizi, appartient à la grande distribution française. L’intérêt de cette réflexion, c’est d’aider le distributeur à mieux prendre conscience de l’enjeu : l’importance de ces consommateurs qui n’achètent rien s’ils ne trouvent pas le produit recherché, donc de la typologie des achats qui détermine les facing des linéaires. 1. Un survom des difficultés du merchandising d’enseigne 1.1 Quelques caractéristiques Définir le concept de merchandising d’enseigne n’a pas été abordé précisément dans la littérature. Le merchandising demeurait encore un domaine relégué au pragmatisme des gestionnaires de points de vente il y a quelques années. Il rebutait visiblement les chercheurs et restait des manuels de merchandising (FADY et SEREY, 1985). Mais sa place désormais incontournable dans la stratégie du distributeur voire de l’industriel a fini par susciter l’intérêt de chercheurs réticents. Le merchandising est « un ensemble d’études et de techniques d’application, mises en œuvre, séparément ou conjointement par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises » (IFM : Institut Français du Merchandising , 1985). En conséquence, par merchandising d’enseigne, nous entendrons un aménagement des surfaces de vente en conformité avec la stratégie d’une enseigne. Dans cette optique, un soin particulier est apporté à l’aménagement des produits de l’enseigne au sein des linéaires, le distributeur cherchant à imposer une image cohérente à son réseau de vente. Pour comprendre l’intégration de la fonction merchandising par le distributeur, nous pouvons nous inspirer des travaux (PORTER, 1980) qui sont démontré l’existence de 2 grandes orientations stratégiques relatives à la concurrence : la domination par les coûts et la différenciation. La différenciation consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu dans le secteur comme étant unique (positionnement qualité par exemple), la domination par les coûts quant à elle consiste à rechercher des coûts unitaires plus faibles que ceux des concurrents, mais avec une qualité proche de la moyenne sectorielle. Au milieu des années 80, les distributeurs laissaient aux industriels le soin de gérer leurs linéaires préférant se concentrer sur la négociation des achats. Dans les années 90 la concurrence accrue entre les enseignes dépasse le cadre restreint des prix pour s’étendre vers les services. Le distributeur s’approprie dorénavant les techniques de merchandising. Il devient arbitre et gestionnaire, donc maître du destin de ses linéaires. Il crée des cellules nationales de merchandising d’où partent des décisions de plus en plus centralisées à destination des points de vente. L’industriel ne gère presque plus les linéaires, mais il doit dès lors apporter des préconisations pointues, adapter ses produits aux marchés locaux pour optimiser les rayons. On peut donc dire que le merchandising d’enseigne découle du choix par le distributeur d’une stratégie de différenciation. Sa mise en œuvre se heurte cependant à des logiques spécifiquement locales au niveau des points de vente. 1.2 Le merchandising d’enseigne chez Hizi Comment concilier une stratégie merchandising d’enseigne avec les nécessités locales d’un point de vente de la chaîne ? Examinant la situation de ses hypermarchés, la nouvelle direction du groupe Hizi constatait en 1991 que les assortiments étaient trop importants et ne tenaient pas compte de leurs véritables besoins : trop de produits références dormaient dans les entrepôts mais peu étaient demandés. Alors le distributeur a éliminé des compléments de marques ou de conditionnements et sorti plus de 1200 références. Dans 30 % des cas, aux dires des acheteurs contactés, il s’agissait de produits qui n’étaient pas présents dans les linéaires des magasins. L’assortiment en produits de grande consommation alimentaire qui a maigri de 10 %, compte quelque 8000 références en 1995 au lieu de 9300 en 1991, sans que l’éventail du choix en souffre. Après cette rationalisation au niveau des assortiments puis des promotions, la direction du groupe a aménagé le merchandising conformément à sa stratégie d’enseigne. Celle-ci doit conjuguer cohérence et spécificité de chaque réseau avec complémentarité. La marque Hizi, outre sa rentabilité, est choisie comme un des vecteurs essentiels de fidélisation des consommateurs. Dans les linéaires des hypermarchés « Hizi », l’offre commerciale du groupe doit être constituée de produits premiers prix (poids variables selon la concurrence), de marques du distributeur (vecteurs d’image) et de grandes marques (générateurs de valeur ajoutée avec des refus de vente à perte). En outre et toujours conformément à la stratégie de l’enseigne les acheteurs ont affiché leur préférence pour les produits innovants dans des conditionnements variés plutôt que pour une prolifération de produits basiques. 1.3 Mesure de l’importance des difficultés de repérage de l’offre en rayon La mise en place du merchandising d’enseigne ne va pas sans conséquence pour le processus de choix du consommateur en rayon. Notre champ de recherche est constitué par les théories relatives au comportement du consommateur dans le lieu de vente. Il s’agit ici notamment des facteurs qui modifient son processus de décision lors de l’achat. Le modèle (ENGEL, KOLLAT et BLACKWELL ; 1983) relatif à l’achat d’un produit appréhende en effet l’achat comme un résultat d’un processus décisionnel global effectué à l’extérieur du magasin. Peu de recherches semblent considérer le comportement en magasin comme un champ spécifique de comportements humains. Des chercheurs se demandent pourquoi les décisions du consommateur se transforment ou non en achats, et pourquoi achète-t-il un produit plutôt qu’un uploads/Marketing/ merchandising-d.pdf