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Marketing bancaire 2 BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004 Rénover le marketing ba

Marketing bancaire 2 BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004 Rénover le marketing bancaire Longtemps confiné à la réflexion sur les besoins des clients et à l’appui des actions liées au développement, le rôle du marketing bancaire est appelé à se rapprocher de la direction générale et à toucher de plein fouet les projets stratégiques des institutions. ■Une enquête 1 réalisée à partir d’interviews auprès de dirigeants et col- laborateurs d’institutions financières au cours des quatre dernières années a per- mis d’élaborer la pyramide concernant la vision des principales évolutions du marketing (schéma 1) sur la période 2000-2010 comparée à la précédente décennie. Cette enquête a constitué une base de réflexions pour les idées déve- loppées au long de cet article. Créer un dispositif de « gestion de la relation distribution » Élément fondamental de la poli- tique de fidélisation des clients et d’opti- misation de la valeur, le système actuel de GRC (Gestion de la relation client) en anglais CRM (Customer relationship management) a besoin d’être achevé et bien souvent amélioré. Le marketing doit contribuer à cette évolution et en- gager des actions permettant de simpli- fier le dispositif actuel afin qu’il de- vienne moins onéreux pour l’entreprise et évite de noyer les utilisateurs par des flots d’informations, certes intéressantes, mais peu utiles sur le plan opérationnel. Il lui faut particulièrement: • s’attacher à l’orienter délibérément vers les possibilités de répondre aux at- tentes des clients plutôt que vers la réso- lution de problèmes internes aux insti- tutions. L’utilisation de la GRC par cer- tains centres d’appel ou call centers est à repenser en profondeur à partir de cette voie; • créer un dispositif de GRD (Ges- tion de la relation distribution) dans une optique comparable à celle qui a présidé à la mise en œuvre de la GRC. Harmo- niser étroitement les relations entre les deux dispositifs; • savoir intégrer au cœur du dispositif de la GRC, l’inéluctable évolution des banques vers de nouveaux métiers (l’as- surance, l’immobilier…) à partir d’une approche globale du client. La mise en place d’une distribution multicanaux Commencée au début des années 2000, à l’image de l’expérience 4D me- née en France par la Société Générale, la mise en place d’une distribution multi- canaux constitue, à l’optique 2010, un important projet stratégique pour la plupart des banques européennes. Le marketing est appelé à y apporter sa collaboration dans plusieurs do- maines: • reconcevoir le rôle et l’« opération- nalité » des centres d’appels pour en faire de véritables outils destinés à amé- liorer la relation avec les clients et les ré- seaux dans le cadre de la politique mul- ticanaux. C’est encore malheureusement loin d’être le cas. Certains clients ne supportent plus d’être satellisés dans le système avec l’impossibilité d’obtenir les informations précises dont ils ont besoin auprès de leur correspondant dans des délais raisonnables. Les collaborateurs du réseau ne sont pas mieux servis. Dans une importante banque française, les agences reçoivent chaque jour de la part des centres d’appels les e-mails les concernant et sont sollicitées pour y ré- pondre rapidement. Le problème est que ces e-mails leur parviennent par fax! • songer à la création de marques dis- tinctives de distribution lorsque les ré- seaux, de plus en plus multiples, intégrés dans la stratégie multicanaux, se retrou- vent en concurrence directe auprès des mêmes clients avec des offres de pro- duits et services semblables. La création d’une image de marque distinctive Après des années de quasi-indiffé- rence sur ce sujet, les banques euro- péennes s’aperçoivent qu’au-delà de la notoriété, rares sont celles qui bénéfi- cient actuellement d’une marque. Les directions commencent à ressentir le danger que peut présenter cette absence d’image pour leur institution. Une ré- ponse à l’interrogation simple: « Qu’est- ce qui fera qu’un client ouvrira demain la porte d’une agence BNP Paribas, Crédit Lyonnais, Caisse d’épargne, La Poste… ou toute autre enseigne en dehors de la proxi- mité ou du tarif le plus bas »? interpelle désormais les états-majors. Faute de pouvoir apporter une réponse rapide à cette interrogation, les gagnants du fu- tur auprès de la clientèle des particuliers sont déjà connus. Ce seront soit les ins- titutions les mieux implantées ou offrant Michel Badoc * Professeur de marketing HEC * Michel Badoc est auteur de nombreux articles et ouvrages dans cette discipline. Son dernier livre, en collaboration avec Élodie Trouillaud, Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance, publié par Revue Banque Édition, vient de paraître, tél. 01 48 00 54 09. Prospective bancaire Marketing bancaire BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004 3 le plus de contacts avec le public, soit celles qui pratiquent les prix les plus avantageux. La Poste, les chaînes de su- per et hypermarchés se situent déjà en excellente position. Les futurs discoun- ters de la distribution électronique ne manqueront pas de réapparaître. Ils de- viendront de sérieux concurrents fon- dant leur politique sur la baisse des tarifs au niveau des produits et services de base. Seul l’attrait d’une marque distinc- tive attractive, comme cela est le cas dans la grande distribution : Darty, Fnac, Leclerc… peut permettre de briser cette dangereuse logique en donnant aux consommateurs des raisons objec- tives de choisir une enseigne particulière en dehors des deux critères précédem- ment mentionnés. La marque devient dans les groupes multinationaux de nombreux secteurs d’activités, un important facteur per- mettant de créer une culture commune à travers l’ensemble des filiales interna- tionales. Ce souci a déjà interpellé des sociétés d’assurance telles qu’Axa, ING, Aviva… Certaines banques multinatio- nales comme HSBC s’interrogent sur cette opportunité. Le rôle du marketing sera fonda- mental pour appuyer la création d’une politique de marque pertinente pour les banques européennes, tant au niveau national que global. L’ouverture vers de nouveaux marchés Au-delà de la nécessité de dévelop- per un sens du client à travers toute l’institution, un nombre accru de direc- tions pensent qu’il est temps de créer un sens de l’actionnaire, des collaborateurs, des intermédiaires, plus largement de l’ensemble des partenaires situés sur la chaîne de valeurs des sociétés finan- cières. Les méthodes marketing sem- blent bien adaptées pour apporter un éclairage à cette préoccupation et aider les enseignes à y répondre. Certaines institutions de la banque et de l’assu- rance songent déjà, comme le montre le schéma 2, à demander à cette discipline d’élargir le spectre de ses attributions afin d’apporter sa collaboration dans ces différents domaines. La récente aventure d’Eurotunnel avec ses actionnaires minoritaires risque de sensibiliser les états-majors à l’intérêt d’anticiper les préoccupations de ces derniers et de mettre en place une meilleure politique relationnelle avec eux. Le rôle joué par les analystes finan- ciers, désormais capables de s’informer, à partir d’internet, sur les politiques de développement menées par un groupe international sur toute la planète et de leur cohérence, mérite d’être bien appré- hendé à partir d’études relevant de la dé- marche marketing. Les conséquences que cette évaluation peut engendrer pour la valorisation des sociétés devien- nent une préoccupation prioritaire de nombreux dirigeants. Au-delà de la qualité des offres, les banques, comme les grandes entre- prises du monde industriel, sont appe- lées à justifier leur légitimité dans le contexte national et international où elles évoluent. Elles le sont d’autant plus qu’elles sont loin d’être à l’abri de risques majeurs (escroqueries, prises de risques démesurés, blanchiment, sou- tien financier d’entreprises pol- luantes…) qui, même s’ils ne sont pas pris délibérément peuvent, en dégra- dant leur image, altérer leur dévelop- pement. L’élaboration de stratégies inspirées par les préceptes du dévelop- pement durable fait partie du souci des Principales orientations du marketing Années 2000-2010 Principales orientations du marketing Années 1995-2000 Du marketing… … au marketing management Marketing stratégique Marketing organisationnel Marketing opérationnel Part de marché Quantitiés vendues - Qualité Notoriété - Image Optique métier Part de client, création de valeur Qualité - Légitimité Identité - Marque Diversification International Décentralisé Transversal par projets Mobilisateur Marketing Marché-distribution Relationnel Technologique one to one Clientèle des particuliers des entreprises business to business, des professionnels Centralisé hiérarchique Marketing de masse Segmentation 1. Evolution du marketing optique 2010 Marketing bancaire 4 BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004 dirigeants se préoccupant du futur. Le marketing se voit déjà sollicité pour contribuer à la mise en place d’une po- litique efficace destinée à répondre à cette préoccupation. Évolution des pratiques traditionnelles du marketing opérationnel Au cours des prochaines années, les pratiques du marketing opérationnel semblent devoir être conditionnées par quatre importantes préoccupations : contribuer à créer de la valeur conjointe- ment pour le client et la banque, se sou- cier de la concurrence autant que du marché, s’adapter rapidement aux NTIC (Nouvelles technologies de l’in- formation et de la communication) sans sacrifier aux sens de l’humain, améliorer les performances commerciales auprès des segments du marché où le marke- ting a été peu sollicité jusqu’à présent. Les besoins du client. Au-delà de la re- cherche d’informations sur les goûts, be- soins et attentes du client les études marketing se verront contraintes de tra- duire ces informations en actions ren- tables pour les institutions. Il leur uploads/Marketing/ renover-le-marketing-bancaire 1 .pdf