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MicroSave – Market-led solutions for financial services Marketing stratégique pour les institutions de microfinance Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson Mars 2003 (pour la version originale) Traduction française octobre 2003 Marketing stratégique pour les IMF - Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson MicroSave – Market-led solutions for financial services ii Marketing stratégique pour les institutions de microfinance Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson Rapport résumé Introduction La microfinance se développe actuellement pour dépasser le stade du « crédit aux entreprises » et s’élargir aux « services financiers destinés à réduire la vulnérabilité et améliorer le niveau de vie ». Dans le contexte des Objectifs du Millénaire pour le développement, cette évolution de la portée de la microfinance est opportune et essentielle. Outre le besoin évident de diversification des produits, de façon à offrir aux clients des institutions de microfinance une plus large gamme de services, il est vital pour les IMF de chercher à optimiser leurs systèmes de distribution et de communication. Le secteur de la microfinance peine encore à maximiser l’efficience et l’orientation client de ses systèmes de distribution, et c’est là que réside l’un des ses principaux défis pour la décennie à venir. De plus, les IMF sont sans cesse en butte à des problèmes de communication avec leurs clients et marchés, et perdent ainsi de précieuses occasions de fidéliser et de servir les clients existants ou d’attirer de nouveaux clients. Les stratégies produits et, dans des environnements de plus en plus compétitifs, les stratégies de marque sont devenues essentielles pour la pérennité des IMF. Tous ces défis couvrent un large spectre de domaines opérationnels, du développement de produit aux systèmes de prestation, le tout dans le contexte général de la compréhension de l’environnement compétitif, autrement dit du « paysage financier ». Sont également concernés la gestion des ressources humaines, les programmes d’incitation du personnel, les systèmes informatiques et le développement des infrastructures physiques. Les fonctions de base à prendre en considération dans une approche orientée marché sont donc très diverses, ce qui n’est pas sans poser problème aux IMF – comme, d’ailleurs, aux entreprises de presque tous les secteurs économiques dans le monde. Par définition, une approche orientée marché concerne pratiquement tous les aspects de l’activité d’une institution, et le directeur marketing doit donc maîtriser l’art de la constitution de réseaux, de la conclusion d’alliances et de la collaboration à l’intérieur de l’organisation. Marketing stratégique – définition de Philip Kotler « Le marketing a pour objectif de comprendre les besoins de la clientèle et d’adapter les activités en vue de répondre à ces besoins et d’améliorer la pérennité... Le marketing est une discipline complète, qui a pour but de renforcer une institution en accordant une attention privilégiée au client. Dans ce contexte, il crée des échanges qui servent les objectifs individuels et organisationnels. » Le cadre de marketing stratégique MicroSave et TMS Financial (une entreprise sud-africaine de marketing disposant d’une vaste expérience dans le marketing des services financiers) ont élaboré un cadre destiné au secteur de la microfinance. Les trois stratégies primaires portent sur les aspects suivants : 1. Marque et identité institutionnelles, un aspect très important dans les environnements compétitifs, et plus particulièrement (mais non exclusivement) pour les IMF offrant des services d’épargne. 2. Stratégie produits, qui comprend le développement et la différenciation des produits, le calcul des coûts/la tarification et les stratégies de vente/de communication mises en œuvre par les IMF. 3. Stratégie de distribution et de service à la clientèle, qui concerne la façon dont les IMF distribuent leurs produits et l’expérience qu’en ont les clients. Marketing stratégique pour les IMF - Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson MicroSave – Market-led solutions for financial services iii Sources d’information pour appuyer les stratégies marketing Il importe que toutes ces stratégies et les activités qui s’y rattachent se fondent sur une recherche et une analyse approfondies. Le processus de collecte de l’information nécessaire n’est pas si coûteux qu’on pourrait le penser. Il existe, pour l’essentiel, quatre agrégats d’information nécessaires à toutes les stratégies marketing, qui doivent être complétés par une analyse périodique ad hoc – notamment lors du test des supports de communication. Soulignons en outre que, avant de se lancer dans une étude primaire, l’IMF doit examiner avec attention les sources existantes et effectuer une analyse des données secondaires. Des données secondaires sont souvent disponibles auprès d’organisations gouvernementales, d’agences de bailleurs de fonds, de réseaux et d’associations commerciales, etc., ainsi que (pour l’essentiel) à l’intérieur du propre système d’information de gestion de l’IMF. Le marché des services financiers est l’un des plus difficiles à étudier car les réponses des personnes interrogées aux questions concernant l’argent et les aspects financiers sont souvent influencées par un conditionnement social. De plus, il existe souvent un décalage entre ce que les gens disent des services financiers et la façon dont ils les utilisent en réalité – c’est pourquoi il faut apporter beaucoup de soin à l’étude de marché, qui requiert souvent des méthodes non traditionnelles. Quatre agrégats d’information viendront appuyer pratiquement tous les aspects des activités de marketing des IMF : 1. analyse du marché – dresse le profil et permet la compréhension du marché cible/potentiel de l’IMF ; 2. analyse de la concurrence – dresse le profil et permet la compréhension des concurrents de l’IMF ; 3. analyse de la clientèle – détermine la performance de l’IMF par une étude de la clientèle, notamment par une analyse de la satisfaction des clients ; 4. analyse PEST – examine l’environnement politique, économique, social et technologique dans lequel évolue l’IMF. En complément, l’IMF devra effectuer des études ad hoc pour répondre à des besoins spécifiques, par exemple : ¾ pré- et post-test des slogans, des noms et des concepts de produit, du matériel publicitaire, des guides FAQ (questions fréquemment posées), etc. ¾ évaluation des besoins des acteurs tels que les bailleurs de fonds, les investisseurs, les décideurs ¾ calcul des coûts par produit et par agence pour déterminer les plus rentables ¾ cartographie des processus afin d’optimiser les processus de prestation de services Cadre de marketing stratégique pour les IMF Stratégie marketing de l’IMF Straté- gies primai res Straté- gies secon- daires A Stratégie de marque institutionnelle Devt des attributs de la marque et énoncé de positionnement Plan de communication de marque Interne Externe Identité institutionnelle Comm. institutionnelle & relations publiques Développement et différenciation Marques, slogans, APU et énoncé des avantages Stratégie de vente & gestion des produits Stratégie de prix Stratégie « push » - vente directe Stratégie « pull » publicité & promotion Fidélisation – gratification des clients Stratégie de formation et de devt du personnel Service à la clientèle Développement des processus de distribution Marketing stratégique pour les IMF - Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson MicroSave – Market-led solutions for financial services iv ¾ analyse coût-bénéfice d’outils informatiques et analyse des risques, afin d’étudier de nouvelles options technologiques pour la prestation de services ¾ étude de faisabilité pour l’ouverture de nouvelles agences/nouveaux points de distribution afin de guider les plans d’expansion Conclusion La mise en place de systèmes adaptés et efficients pour la distribution d’une gamme de produits orientés marché et une communication efficace est nécessaire : ¾ pour la pérennité à long terme des IMF (qui est aujourd’hui souvent compromise par les départs de clients) ; ¾ dans le cadre de la maturation du marché de la microfinance et de la transformation progressive des IMF en sociétés commerciales ; ¾ pour élargir la gamme de clientèle des IMF – vers le haut et vers le bas – au-delà des petits commerçants ; ¾ pour générer un réel changement du niveau de vie des clients et réduire leur vulnérabilité ; ¾ pour les IMF évoluant dans un environnement compétitif (et souhaitable pour toutes les autres). La transition vers une approche orientée marché de la microfinance commence en général par des activités relativement modestes de développement de produit, mais les IMF qui s’engagent sérieusement dans cette voie réalisent rapidement que l’orientation marché implique des transformations profondes et durables de l’approche, des conceptions et des systèmes dans presque tous les domaines de leur organisation. Le passage à une approche orientée marché s’avère toujours payant, et ses bénéfices se manifestent de façons très variées : satisfaction du personnel, fidélité de la clientèle, impact sur le développement et accroissement de la rentabilité. Plusieurs partenaires en recherche-action de MicroSave, notamment l’Equity Building Society au Kenya, la Tanzania Postal Bank, l’Uganda Microfinance Union et la Teba Bank en Afrique du Sud récoltent déjà les fruits de cette mutation. A l’heure actuelle, ces institutions appliquent la plupart des composantes du cadre présenté dans ce rapport et connaissent une transformation et une croissance rapides, en conséquence directe de ces mesures. MicroSave – Market-led solutions for financial services Marketing stratégique pour les institutions de microfinance Graham A.N. Wright, David Cracknell, Leonard Mutesasira et Rob Hudson « A mesure que les acteurs se multiplient sur le uploads/Marketing/ strategic-marketing-for-mfis-wright-et-al-en-francais.pdf