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MANAGEMENT STRATÉGIQUE STRATEGIES CONCURRENTIELLES Support n°2 Elles consistent

MANAGEMENT STRATÉGIQUE STRATEGIES CONCURRENTIELLES Support n°2 Elles consistent à identifier parmi les concurrents présents, ceux qui menacent le plus l’entreprise ; puis elles essaient de proposer un mode de riposte efficace face à cette concurrence. Les stratégies concurrentielles reposent sur l’idée que l’entreprise ne peut se développer qu’au détriment de la concurrence; c’est pourquoi l’entreprise cherche ici à arracher la clientèle de la concurrence : on parle alors de stratégies concurrentielles. Dans la réalité, les stratégies concurrentielles impliquent un affrontement frontal ou latéral sur une cible qui n’est plus le client mais le concurrent. Elles sont totalement orientées vers la concurrence et abordent généralement quatre questions : Qui sont les concurrents les plus dangereux ?(5forces de Porter+1)  Que font-ils ou que vont-ils faire ?(Benchmarking) Quel(s) produit(s) ou activités de l’entreprise faut-il pousser en priorité ?(Matrice BCG ou Mc KINSEY) Comment acquérir et conserver un avantage durable sur la concurrence ? Section 1 : Les différentes positions concurrentielles Philipe KOTLER distingue quatre grandes positions dans l’univers concurrentiel : Leader, Challenger, Suiveur et Nicker ou Spécialiste). 1. Le Leader : Il est le point de référence sur le marché et détient une plus grande part de marché. Ce n’est pas forcément lui qui prend l’initiative en matière de mix-marketing, bien souvent, il lui arrive de réagir plutôt que de diriger l’innovation. En véritable situation concurrentielle, c’est-à-dire lorsque le leader n’est pas libre de tout mouvement, il n’y a que deux attitudes possibles : Protéger ses parts de marché (stratégie défensive) : c’est lorsque les challengers ou dauphins sont plus proches et menaçants. Augmenter ses parts de marché (stratégie offensive): dans le but d’améliorer la rentabilité des investissements. NB: la stratégie du leader est aidée en grande partie par le fait que le consommateur lui accorde à priori une grande confiance et a tendance par commodité d’esprit à respecter la hiérarchie établie. De grandes entreprises comme Orange,Apple, Coca-Cola, Nestlé, Ford… en ont profité et en profitent toujours. Dans tous les cas, si l’entreprise ne cherche pas l’innovation à tout prix, elle devra empêcher les autres d’en profiter. Attaquer le leader peut bien des fois être très risqué même si le résultat peut s’avérer fructueux surtout si l’agresseur survit à l’attaque. Par conséquent, la stratégie d’attaquer le leader n’est envisageable que si ce dernier n’est pas assis sur des bases inébranlables. Il est alors nécessaire avant d’attaquer le leader de s’informer de manière approfondie sur le degré de satisfaction de la clientèle et ses points faibles. A partir des faiblesses identifiées, l’attaque peut etre organisée généralement de façon frontale ou latérale ou effritement de coins selon Miyamoto MUSHASHI. De tout cela, il faut comprendre la difficulté d’affronter le leader directement (attaque frontale) : c’est-à-dire le pousser ou le frapper de plein fouet. Concernant l’attaque latérale, elle peut etre effectué à partir des coins ( distributeurs, fournisseurs, clients, Etat) et de là, il est possible d’ébranler tout l’édifice central. Dans le langage militaire, l’école japonnaise estime qu’il faut conduire l’attaque quand les coins sont tombés et provoquer une attaque de front qui aura un caractére décisif. 2. Le challenger Il est un aspirant au leadership, c’est-à-dire qu’il n’est pas forcément le second sur le marché. En d’autres termes, il suit et surveille de très près le leader et constitue pour celui-ci une menace permanente et importante. Si le challenger décide d’attaquer frontalement le leader, il doit veiller à utiliser toutes ses forces. Outre l’attaque frontale, les stratégies offensives comportent les attaques latérales qui se font à partir des coins et c’est ce qu’on appelle également attaque indirecte car passant par les concurrents les plus faibles que l’on absorbe dans le cadre des stratégies de croissance intégratives. S’agissant toujours des attaques latérales, certaines opérations peuvent être menées : la logique de l’offensive est de chercher le point faible de l’adversaire. Ainsi, l’entreprise profite des failles qui vont constituées sa cible principale. Une telle stratégie est souvent utilisée par les entreprises dont les ressources sont inférieures à celles de l’adversaire. De nombreuses PME se sont aujourd’hui développées dans le monde grâce à cette stratégie. Par exemple dans le secteur automobile, pour attaquer le leader américain Ford, le challenger japonais Toyota a misé sur la petite voiture fiable, innovante et haut de gamme. Dans certains cas, il est possible pour le challenger de doubler le leader sans avoir à l’affronter directement : il s’agit d’absorber les concurrents les plus faibles pour avoir la force et l’envergure nécessaire à une éventuelle attaque : ce sont les stratégies de croissance intégratives. 3. Le suiveur Sa stratégie consiste à imiter les décisions tactiques des concurrents les plus sérieux, généralement le leader et le challenge. Il n’est pas évident et obligatoire que le suiveur soit moins grand que le challenger. Le suiveur suit généralement les décisions de prix, reproduit les mêmes phases de communication, s’inspire des modéles d’implantation que ses concurrents les plus proches. 4. Les spécialistes ou « Nickers » : Il s’agit de se spécialiser dans un créneau précis pour éviter à tout prix la concurrence. Cette attitude s’explique par le fait que, soit le créneau est de dimension limitée, soit parceque la demande exige une grande spécialisation technologique. Une telle stratégie est qualifiée de fuite totale dans l’univers concurrentiel. C’est par exemple le cas de HP qui domine aujourd’hui la fabrication des appareils informatiques à usage médical. Section 2 : LES STRATEGIES BUSINESS 1 – Définition  L’objectif est de définir une stratégie métier sur chaque DAS = stratégie secondaire, concurrentielle, de domaine ou stratégie d’activité.  Comment trouver un avantage concurrentiel ?  Comment améliorer la création de valeur, la technologie, l’innovation, la flexibilité.  Les bases de l’analyse stratégique au niveau business se trouvent dans l’approche concurrentielle de PORTER , les stratégies génériques (coût, différenciation, focalisation), les forces concurrentielles et la chaîne de valeur. Remarque : par définition, la stratégie de domaine suit le choix des DAS, donc la stratégie corporate, et elle apporte des approfondissements spécifiques pour chaque segment stratégique du portefeuille. Dans une entreprise mono-activité, les deux niveaux d’approche de la stratégie peuvent coïncider. 2 – Le coût et la différenciation dans la stratégie 2.1 – La stratégie de coût  La domination par les coûts permet de pratiquer des prix inférieurs à la concurrence.  Elle repose sur une baisse des coûts de production, d’approvisionnement, de distribution.  Elle peut soutenir une stratégie de conquête (si la qualité persiste).  Elle est favorisée par une position forte sur le marché, qui permet une baisse des prix tout en conservant une marge.  Moyens : - effet de volume, économies d’échelle, pouvoir de négociation, effet d’expérience ; - amélioration de la productivité par la technologie, le recentrage ; - optimisation de la chaîne de valeur (rationalisation des processus, impartition, délocalisation).  L’effet d’expérience, formalisé par le BCG en 1968, est un paramètre fondamental des stratégies de volume. En effet, les coûts baissent quand la production cumulée croît. Il y a à ceci trois explications : - un apprentissage amélioration de la productivité, spécialisation ; - des économies d’échelles (baisse des coûts fixes par unité produite) ; - l’innovation qui améliore le produit ou les procédés de fabrication.  L’effet d’expérience constitue une barrière à l’entrée des concurrents non expérimentés.  Le coût unitaire d’un produit baisse d’un pourcentage fixe chaque fois que la production cumulée double.  Inconvénients de la domination par les coûts : - peu durable (obsolescence des produits, des technologies, réaction de la concurrence) ; - effet négatif en cas de guerre durable des prix ; - investissement parfois important.  La conservation de l’avantage de coût suppose une flexibilité sur plusieurs plans (financière, RH, organisation). Remarque : la guerre des prix face à un concurrent puissant conduit à une réduction généralisée des marges. Elle peut être temporaire et faciliter l’élimination d’un concurrent plus fragile, d’un entrant sur le marché. 2.2 – La stratégie de différenciation  La différenciation créé un avantage perçu comme unique par le client : qualité, fonctionnalité, esthétique, image, délai d’obtention, SAV, … On distingue : - la différenciation par le haut (sophistication du produit, coût élevé, valeur élevée), qui génère un surcoût mais permet l’acceptation d’un prix plus élevé par le client ; - la différenciation par le bas (épuration du produit, coût bas, valeur réduite), qui s’accompagne d’une baisse du prix de vente. - la différenciation de rupture (changement du standard de l’offre, prix compétitif).  Conditions de réussite : Coût unitaire Volume cumulé produit - innovation, technologie (différenciation par le haut, différenciation de rupture) ; - analyse de la valeur (notamment pour la différenciation par le bas) ; - protection efficace des innovations et procédés. - communication (faire connaître la différence).  Avantages et inconvénients de la différenciation : - marges préservées, barrières possibles à la concurrence, création de niche ou créneau, possible sur des marchés étendus, fidélisation des clients ; - risque d’imitation, banalisation, mauvais dosage du rapport qualité / prix ou de la différence de coût, difficulté à convaincre , nécessité d’une uploads/Marketing/ strategies-concurrentielles.pdf