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SOMMAIRE - 1 - SOMMAIRE CHAPITRE 1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE EN TE

SOMMAIRE - 1 - SOMMAIRE CHAPITRE 1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE EN TERMES DE STRATEGIE COMMERCIALE SECTION 1. CREATION DU MODELE CROSS ASSET SOLUTION SECTION 2. ELEMENTS EXPLICATIFS DU SUCCES DU MODELE CROSS ASSET SOLUTION CHAPITRE 2. ELABORER UNE POLITIQUE COMMERCIALE SECTION 1. ANALYSE DU MARCHE DES HOUSING ASSOCIATIONS SECTION 2. ELABORATION DU BUSINESS PLAN EN INTERNE SECTION 3. PLAN D’ACTION EXTERNE, APPROCHE CLIENT CHAPITRE 3. ORGANISER L'ACTIVITE DE VENTE SECTION 1. REORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE SECTION 2. DEFINITION DES OBJECTIFS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS SECTION 3. COORDINATION DES MOYENS D’ACTION SUR LE TERRAIN CHAPITRE 4. DEVELOPPER UNE STRATEGIE TIERS SECTION 1. CHOIX ET OPTIMISATION DU PARTENARIAT AVEC PEL SECTION 2. ENJEU DU PARTENARIAT AVEC PEL SECTION 3. EVALUATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE PEL CHAPITRE 5. MANAGER L'EQUIPE COMMERCIALE SECTION 1. LE CONTEXTE DE RECRUTEMENT DE 1 2 2 3 6 6 7 8 11 11 12 13 16 16 17 18 20 20 - 2 - L’EQUIPE DE VENTE SECTION 2. ANIMATION DE L’EQUIPE DE VENTE SECTION 3. CONTROLER ET EVALUER UNE EQUIPE DE VENTE CHAPITRE 6. MENER LES NEGOCIATIONS COMMERCIALES STRATEGIQUES SECTION 1. NEGOCIATION ET ENTRETIEN DE LA CLIENTELE REGIONALE : LE CAS DE LA CAISSE D’EPARGNE SECTION 2. ABOUTISSEMENT DES NEGOCIATIONS STRATEGIQUES : RECOURS AU LOBBYING CONCLUSION 21 23 24 24 25 28 - 3 - Section 1. Création du modèle Cross Asset Solution Chapitre 1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE EN TERMES DE STRATEGIE COMMERCIALE Faisant rapport au contexte, j’ai intégré la Société Générale en 1998, au sein du département Fixed Income jusqu’en 2009, dans lequel je participais à la vente des produits dérivés. Pour plusieurs raisons, et notamment le ralentissement d’activités sur les produits et dérivés pour cause des économies d’échelle, à partir de 2009, la Société Générale opère un changement au niveau de ses offres de produits de financement de marché. L’idée part du fait qu’à cette période, on constate un rapprochement au niveau des activités de marché entre le département Fixed Income et le département Action concernant les produits dérivés. Aussi, pour faire face à la dégradation de la vente de ces produits dérivés, il a été décidé de créer un pôle unique d’activités, donnant ainsi naissance au Cross Asset Solution. Le principe étant plutôt que de gérer deux équipes commerciales consacrées l’une à la vente de produits dérivés Fixed Income, et l’autre à celle des produits dérivés Actions, les deux activités ont été regroupées en une seule équipe destinée à vendre des produits Cross Asset Solution. Les produits dérivés enregistrent une chute marquante, les coûts devant être mutualisés, ce sont entre autre les tenants de ce changement. Il est également question d’assurer un meilleur service auprès de la clientèle institutionnelle. Ainsi, le nombre d’interlocuteurs est réduit à un seul vendeur, une technique qui a permis de gagner en efficacité. L’objectif étant d’apporter le même genre de service, la même valorisation de produits, la même proposition…pour simplifier la relation client-fournisseur. Traduire la stratégie de l’entreprise en termes de stratégie commerciale se réfère donc à la création du modèle de Cross Asset solution : un nouveau département solution. - 4 - Mes responsabilités consistent en la gestion de l’équipe commerciale de vente Europe. En ce sens, j’étais en charge de mettre en place cette stratégie Cross Asset Solution et assigné à différentes missions. Il s’agit de réorganiser l’équipe commerciale, former les vendeurs à avoir un profil compatible au Cross Asset Solution et visiter les clients pour leur expliquer notre nouveau mode organisationnelle et son fonctionnement, leur expliquer ainsi que désormais ils auront un interlocuteur unique et comment fonctionne le Cross Asset Solution et d’essayer de leur vendre en même temps le modèle. Je tiens à spécifier l’aboutissement de cette expérience par rapport à la clientèle dénommée PWM - Private Wells Mangement, qui est la clientèle Private Banking. Le principal motif de ce choix repose sur le fait que cette clientèle est historiquement un grand consommateur de produits dérivés Actions. En début 2009, l’activité bancaire et notamment la Société Générale, se trouvait en contexte de crise. Les produits structurés ont alors énormément souffert de cette situation, enregistrant de très mauvaises performances, et contraignant la clientèle Private Banking à se détourner peu à peu des produits Actions pour chercher de nouveaux sous-jacents avec des performances simples à comprendre et de bons rendements. Nous avons, à cet effet, profité de la nouvelle réorganisation pour bénéficier du coverage en place et vendre des produits fixed Income et en particulier des produits de crédits. L’intérêt et la performance de cette mise en place se traduisent par le fait d’avoir côté fixed Income les bons produits : produits de crédits, produits obligataires, produits d’auto- crédits, et que nous avions le coverage en place ; et puisque nous connaissions peu cette clientèle, nous avons créé des synergies en capitalisant sur les vendeurs qui venaient du département Actions, et leur connaissance de cette clientèle. Il s’agissait donc de - 5 - Section 2. Eléments explicatifs du succès du modèle Cross Asset Solution Parler de succès ou d’échec par rapport au modèle Cross Asset Solution renvoie à se référer aux conditions de réalisations de nos missions, principalement des conditions du marché, des conditions en interne et de nos compétences. Par rapport à ces dernières, il a surtout été question de notre capacité d’appliquer ce modèle à la clientèle Private Banking. Cela étant, ce modèle s’avère être un des plus importants succès enregistrés à ce jour. Les conditions du marché sont contraignantes : le marché est très concurrentiel, il devient assez difficile de s’imposer avec les produits structurés, pour lesquels le niveau de risque est estimé assez élevé. Des barrières s’installent à cet effet, notamment en interne. Désormais, nos activités commerciales, partant de la conception des produits jusqu’à leur entretien après vente sont soumises à une rigueur de procédures surtout en interne. C’est une situation logique de l’après crise financière. En effet, les expériences de la crise financière ont induit, pour ce qui concerne la Société Générale, à relever les barrières plus haut pour prévenir d’éventuelles défaillances. Ce qui justifie les renforcements au niveau des systèmes de contrôle et de suivi des risques. Chaque activité doit avoir un tenant solide et un aboutissement simplifié. La marge d’erreur est assez réduite, d’autant plus que la nécessité de générer des profits est plus qu’évidente. Du point de vue stratégique, nous avons conservé et stocké ces produits Actions et les transférés vers les produits crédits obligataires. Ce qui nous a également permis d’attirer de nouveaux investisseurs vers ces nouveaux sous-jacents. Un meilleur service a été assuré grâce à la mise en place de ce pôle unique : un seul interlocuteur, le même type de valorisation ; sachant qu’il s’avère important pour cette clientèle de s’en tenir à un modèle tout à fait industrialisé. Les efforts de chacun ont été mutualisés afin de proposer un marketing centralisé sur nos produits, un SAV et de vendre les produits de façon très efficace. uploads/Marketing/ vae-escp-final.pdf