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29 DÉCEMBRE 2004 • ESPACES 221 GESTION DE LA RELATION CLIENT La GRC, outil mark

29 DÉCEMBRE 2004 • ESPACES 221 GESTION DE LA RELATION CLIENT La GRC, outil marketing des destinations L’information du “client” est au cœur des missions des organismes de pro- motion des destinations touristiques. Conçue et mise en œuvre de façon rai- sonnée et globale, la GRC peut constituer le fondement de leur stratégie marketing. L a gestion de la relation client (GRC), ou customer relationschip management (CRM) suscite quelque suspicion auprès d’un certain nombre d’opé- rateurs touristiques. Il faut bien reconnaître que cette défiance n’est pas totalement infondée. Chacun a encore présent à l’esprit les expé- riences malheureuses, parfois dou- loureuses, de telle ou telle entre- prise qui a dû interrompre brutalement sa stratégie CRM, faute de résultats immédiats signi- ficatifs. Pourtant, le dévoiement d’une excellente idée ne doit pas faire condamner l’idée elle-même. Car les stratégies déployées en matière de CRM ont eu le grand mérite de resituer le client au cœur de l’or- ganisation des entreprises et, sur- tout, de rappeler la “valeur clients”. Actif non comptabilisé et valorisé dans un bilan, il constitue pourtant bien toute la richesse de l’entre- prise, au même titre que ses brevets ou son outil de production. La GRC part d’un constat simple. Quel que soit l’entreprise ou le secteur d’activité, les direc- tions marketing doivent de plus en plus contribuer à la croissance du chiffre d’affaires. La détermi- nation du retour opérationnel sur investissement, l’élaboration d’un business plan solide sont devenus des impératifs absolus. Pour ce faire, elles sont donc invitées à faire évoluer constamment leurs techniques et outils de prospec- A L E X A N D R E E V I N - L E C L E R C Manager, Mazars alexandre.evin-leclerc@mazars.fr tion. Il ne saurait plus être ques- tion pour ces mêmes directions de consacrer un euro à un plan de communication sans préalable- ment s’assurer que cet euro per- mettra soit de capter un nouveau client, soit de transformer un pros- pect en client, soit enfin d’aug- menter le panier moyen d’un pro- fil de client. Dès lors, les plans mass media touchent leurs limites. On s’interroge sur l’efficacité des campagnes de communication grand public, au coût parfois élevé, mais au retour opération- 30 E S PAC E S 2 21 • DÉCEMBR E 2004 LA GRC DANS LES ORGANISMES DE PROMOTION TOURISTIQUE nel sur investissement souvent incertain. Dans un contexte fortement concurrentiel, marqué par une maîtrise stricte des frais généraux, la satisfaction et la fidélisation des clients qui font confiance à une entreprise ou à une marque sont devenues des objectifs tout aussi importants (voire supérieurs) que la conquête de nouveaux clients. Car fidéliser un client connu est souvent plus rentable que démar- cher un prospect incertain. Pour exploiter et optimiser plei- nement le potentiel d’un portefeuille clients, il est donc indispensable d’avoir une information stratégique exhaustive sur les différents segments et profils de clientèles qui le composent. Connaissance clients et outils de fidélisation de la clientèle constituent le socle d’une stratégie de CRM. L’industrie bancaire a été la pre- mière à démontrer que la fidélisa- tion d’un client coûtait trois à quatre fois moins cher pour l’en- treprise que le démarchage de nou- veaux prospects. La mise en place d’outils de segmentation adaptés (scoring…) et de connaissance des besoins et attentes des clients (cross selling…) ont permis d’ac- croître la rentabilité du poste clients, d’augmenter le chiffre d’af- faires moyen par client en appor- tant à ce même client des services et prestations en adéquation avec ses besoins. Malheureusement, cette bonne idée a été quelque peu dévoyée lors de son application, et ce pour deux raisons. D’une part, parce que la mise en place de stratégies CRM a souvent été pilotée, dans les entreprises, par les directions informatiques. Il n’y a là rien de surprenant, ni d’incohérent. En effet, la consti- tution de bases de données (data- warehouse), l’exploitation de ces mêmes bases (datamining), le choix des progiciels CRM et les techniques de segmentation des informations (profiling) requé- raient un savoir-faire et des exper- tises que seuls des ingénieurs infor- maticiens de bon niveau savaient maîtriser. Mais, alors que les direc- tions marketing et commerciales eussent dû fixer un cadre et des limites au développement d’outils CRM, ces dernières se sont davan- tage trouvées dans la situation de réceptionner un produit fini que de dimensionner un outil intégrant les caractéristiques des porte- feuilles clients et les contraintes du marché. D’autre part, il faut se remémo- rer le contexte dans lequel la vogue du CRM s’est répandue : on était en pleine bulle internet et développement du e-business, tout ce qui était “e” et “on line” était positivement perçu, très tendance. CRM, e-business et commerciali- sation on line ont été, à tort, confondus et très vite remis en cause dès les premiers signes inquiétants de l’éclatement de la bulle internet et de disparition d’entreprises qui avaient cru voir dans le e-business le plus court che- min vers le profit immédiat. Il n’en fallait pas plus pour reléguer au purgatoire le concept et les straté- gies CRM, assimilés à de coûteux développements informatiques pour des résultats décevants. Pourtant, aujourd’hui, plusieurs facteurs contribuent objectivement à réhabiliter les stratégies GRC voire, mieux, à les réintégrer plei- nement dans la stratégie des entre- prises et organismes publics et pri- vés. Tout d’abord, le constat dressé il y a trois ans est inchangé : ren- tabilité, optimisation du porte- feuille clients, retour sur investis- sement sont des objectifs qui Définition et objectifs de la GRC La gestion de la relation clients,c’est l’ensemble des éléments d’une stra- tégie marketing, intégrée au plan stratégique global de l’entreprise ou de la destination, lui permettant de mieux connaître les besoins et attentes des différents prospects et segments de clientèles, afin de dimensionner les actions et investissements destinés à satisfaire et fidéliser durablement la clientèle existante et à capter de nouveaux segments de clientèles. La gestion de la relation clients repose sur l’intégration de toutes les fonc- tions de l’organisation et sur la consolidation de l’ensemble des données clients,afin d’avoir un accès immédiat à l’information client pour concré- tiser le premier contact et pour mener des actions de fidélisation. La gestion de la relation clients vise à : – acquérir de nouveaux clients ; – innover en développant de nouveaux produits et de nouveaux services ; – augmenter le chiffre d’affaires créé par les clients existants, en orien- tant leurs choix de consommation ; – fidéliser le portefeuille clients ; – satisfaire les clients en leur apportant les produits et les services qu’ils attendent ; – optimiser les coûts commerciaux. 31 DÉCEMBRE 2004 • ESPACES 221 restent plus que jamais d’actua- lité. Le besoin d’évaluer et de mesurer les résultats et retombées d’une action est toujours un impé- ratif exprimé par les directions ; il n’a fait que se renforcer. Ensuite, on a, après avoir effectué un bilan des démarches CRM, pu identi- fier et valoriser les aspects positifs qui permettent effectivement de remplir ces objectifs. Enfin, et c’est sans doute là le plus surprenant, alors que les organismes publics étaient plutôt restés rétifs au déploiement de stratégies CRM, certains d’entre eux semblent réso- lument prendre à leur tour le virage GRC, et ce, de manière tout à fait originale, en assignant de nouveaux objectifs aux stratégies de gestion de la relation clients. Parmi ces organismes figurent les opérateurs touristiques institution- nels : offices de tourisme classés, directions de station, comités dépar- tementaux du tourisme, comités régionaux du tourisme, sociétés d’économie mixte en charge du développement touristique… Il y a tout lieu de penser que ces organismes vont progressivement renouveler leur stratégie marke- ting en intégrant de plus en plus les outils GRC. Et ils sont parti- culièrement bien placés pour cela. En effet, les opérateurs touris- tiques publics, parce qu’exerçant des missions de service public, sont naturellement identifiés par la clientèle touristique comme des points d’information gratuit, qui ne lui fait pas courir le risque d’être entrepris commercialement par un agent de réservation, comme cela peut être le cas dans une agence de voyages. Ce faisant, l’opérateur touristique public entrant en contact avec de nom- breux prospects, dans une relation a priori désintéressée, non com- merciale, emmagasine une infor- mation qui revêt une indéniable valeur commerciale. Par ailleurs, les opérateurs tou- ristiques publics interviennent généralement sur un territoire res- treint : une station, un pays, un département… Ils ont donc, de ce fait, une excellente connaissance de leurs clientèles en raison d’un maillage territorial efficace, et sont à même de repérer assez rapide- ment les attentes et besoins de ces dernières. Ils ont souvent intégré des démarches qualité et dévelop- pement durable tout à fait origi- nales, souvent perçues par le tou- riste comme une indéniable plus-value. Pour de nombreuses destinations touristiques, on se trouve dans une relation quasi per- sonnelle, sur un territoire sécurisé et respectueux de l’environnement, en tout cas aux antipodes d’un tourisme de masse. DIFFICILE AUJOURD’HUI DE DIFFÉRENCIER LES STATIONS Si une part de la clientèle tou- ristique est relativement uploads/Marketing/article-mazars-grc.pdf