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1 ETUDES DES ACHATS 1ère Partie : LA DEMARCHE MARKETING APPLIQUEE DES ACHATS? 2

1 ETUDES DES ACHATS 1ère Partie : LA DEMARCHE MARKETING APPLIQUEE DES ACHATS? 2ème Partie : LE BENCHMARKING DES ACHATS 3ème Partie: COMEMT SELECTIONER LES FOURNISSEURS ? 2 Globalisation des économies et des marchés • Accroissement de la complexité technologique • Augmentation de la concurrence C O N T E X T E D E T U R B U L E N C E C O N T E X T E D E T U R B U L E N C E INSTABILITE INSTABILITE INCERTITUDE INCERTITUDE 1- Pourquoi faire du marketing des achats? 3 • Dans un tel contexte, l’acheteur adopte l’un des trois comportement :  il ne suit pas : il s’accroche à un fournisseur  il ne suit pas : il laisse faire les utilisateurs  il ne subit pas: il écoute le marché, il anticipe les évolutions et si possible, il dynamise le marché MARKETING DES ACHATS MARKETING DES ACHATS 4 2 – Le marketing des achats Définition : Le marketing des achats est l’ensemble de toutes les techniques permettant d’analyser la criticité des couples produits/marchés et anticiper les évolution à court, moyen et long termes dans le but de mieux satisfaire les besoins de l’entreprise. MARCHE BESOINS 5 CRITICITE • Produits : technologique, cycle de vie, standards, capacité de production, évolution des prix, cycles… • Marchés : évolution du marché fournisseur, stratégies des acteurs… BESOINS • Acheter le juste nécessaire au juste prix. Implication des achats dès la phase projet. 6 • But : permettre aux acheteurs d’avoir une vision prospective et d’élaborer ainsi les stratégies d’achats. • Périmètre d’action : interne ( dans l’entreprise ) et externe. Au niveau interne : vendre la contribution des achats aux utilisateurs et prescripteurs, mieux identifier les besoins de son entreprise tant au niveau quantitatif que qualitatif. Au niveau externe : recherche, traitement, analyse et diffusion des informations utiles. 7 • En conclusion, le marketing des achats peut être défini à la fois comme un état d’esprit et une méthodologie d’action. L ’état d’esprit du marketing des achat et celui de remise en cause permanente, de recherche constante des axes de progrès, de prise de conscience qu’une situation acquise aujourd’hui ne le sera plus demain ; de vouloir agir plutôt que de subir les pressions des marché amont. Cette ouverture permanente sur l’extérieur et l’écoute attentive des besoins internes permettront à l’acheteur de contribuer à l’évolution de la performance de son entreprise. 8 Mais, derrière l’action, il faut une méthodologie rigoureuse… METHODOLOGIE POUR L’ACTION 1 - Connaître son portefeuille achats • Identifier les produits « critiques » (risques financiers et autres risques pouvant compromettre la sécurité des approvisionnements). AVOIR UNE CLASSIFICATION PERTINENTE DES ACHATS AVOIR UNE BASE DE DONNEES ACHATS 9 2 - Cibler les couples produits/marchés qui feront l’objet d’une démarche marketing des achats  Le marketing des achat coûte de l’argent, donc il faut rentabiliser la démarche. Coûts : acquisition des informations T raitement et analyse des informations T emps consacré à l’étude Moyens employés Donc, avant de s’engager, il faut voir si le jeu en vaut la chandelle. 10 • Puis-je améliorer le coût global d’acquisition par l’introduction de nouveaux fournisseurs dans mon panel ? • Existe-t-il des nouvelles technologies ou matériaux susceptibles de remplir les mêmes fonctions des produits achetés aujourd’hui ? • Le standard de mon entreprise correspond-il au standard du marché ? 11 •Quels sont les risques de transfert qui pèsent sur ce type achat ? : - Coût de recherche - Brevets - Outillage chez les fournisseurs actuels - Délai de qualification d’un nouveau couple produit/fournisseur - Fournisseurs imposes par nos clients - Délai de réalisation du prototype ou du cycle de fabrication - Marché mono source - Les obligations liées au « buy-back »… 12 Le point de départ… VISUALISER SON PORTEFEUILLE ACHATS Méthode ABC ou 20/80 Méthode Mckinsey Méthode CEGOS : matrice des contraintes . 13 10 % Des familles représentent 60 % du montant global des achats 40 % Des familles représentent 30 % du montant global des achats 50 % Des familles représentent 10 % du montant global des achats LA CLASSIFICATION ABC 14 Deux axes 1 - l’indice d’engagement financier la famille générant la dépense la plus élevée a l’indice 1 les autres : dépense générée/dépense famille la plus importante MATRICE MCKINSEY 15 Deux axes 2 - l’indice des risques Évaluer les différents types de risque MATRICE MCKINSEY 16 EVALUATION DES RISQUES - Plutôt faibles Noter de 0 à 2 - Moyens Noter de 3 à 5 - Élevés Noter de 6 à 8 - Exceptionnels Noter de 9 à 10 17 1 – RISQUES TECHNOLOGIQUES • liés à la qualité du produit • liés à la constante dans la qualité avec l’outil de production • liés à la compatibilité avec le savoir-faire du personnel • liés à la conception du produit • liés aux choix des normes NATURE DES RISQUES 18 • Besoin en assistance technique • Possibilités d’essai • Nécessité de former le personnel • Importance des SAV • Rapidité de réponse aux réclamations • T ransfert d’expérience 2 - RISQUE LIES AU SERVICE 19 • Coût global d’acquisition • Modalités de paiement • Instabilité des taux de change • Instabilité des prix 3 - RISQUE FINANCIERS 20 • Ponctualité des livraisons • Rapidité d’exécution des commandes • Conformité des commandes • Disponibilité des stocks 4 - RISQUES LIES AUX LIVRAISONS 21 • Risque de dépendance • Sécurité • Capacité d’adaptation du fournisseur • Accès à l’innovation • Compatibilité des normes • Litiges passés 5 - RISQUES LIES AUX RELATIONS AVEC LE FOURNISSEUR 22 • Évolution de la demande • Risque de substitution 6- RISQUES LIES AU MARCHE AVAL 23 MATRICE MCKINSEY Achats Lourds Achats Stratégiques Achats Simples Achats Risques 1 0,5 0 5 10 Indice d’engagement financier Indice de risques 24 Qu’est-ce que le BENCHMARKING ? Origine et définition L’origine du BENCHMARKING : Xerox, le pionnier En 1983, Xerox, découvrant que le prix de revient de son photocopieur est plus élevé que le prix de vente du photocopieur Canon, envoie une équipe au japon. Xerox comprit rapidement que les comparaisons, initialement centrées sur la productivité manufacturière des concurrents, pouvaient être étendues à l’ensemble de leurs organisations selon des critères à la fois quantitatifs et qualitatifs. 25 Qu’est-ce que le BENCHMARKING ? Origine et définition Le BENCHMARKING : une définition ? « Le BENCHMARKING est une approche de management destinée à améliorer les performances sur la base de comparaisons, soit avec d’autres entités à l’intérieur du groupe, soit avec des concurrents, soit enfin avec d’autres sociétés qui appliquent avec succès des processus similaires » . 26 LA DEMARCHE OPERATIONNELLE Les 6 étapes du BENCHMARKING Définir l’objet Du BM Évaluer / caractériser sa propre performance Choisir Les partenaires Établir les objectifs et les actions de progrès Comparer Analyser Évaluer Recueillir les informations nécessaires à la comparaison Description du processus Critères de similitude Indicateurs de fonctionnement et de résultat Internes (effet ‘’réseau’’) Externes - concurrents - autres secteurs ‘’Sujet’’/question Objectifs Échanges d’informations avec les partenaires Sources de données publiques Comparer les situations Comparer les performances Comparer les processus Interpréter Objectifs quantifiés et mesurables Actions de progrès 27 COMMENT RECUEILLIR LES INFORMATIONS ? T opologie et hiérarchie de la collecte des données de BENCHMARKING Contacts personnels Visites et conversation téléphoniques avec le partenaire de BENCHMARKING Recherches personnalisées Questionnaires, enquêtes, études de consultants Informations du domaine public Conférence et séminaires, recherches documentaires et experts extérieurs Informations internes Experts, études et analyses internes rapports et références Recherche de base Journaux, magazines spécialisés Émissions télévisées Source : gérant BALM In Évaluer et améliorer ses performances Le BENCHMARKING Données de base Données très pointues 28 LES SOURCES DE DONNEES Une source de données pour se comparer : CAPS CENTER FOR ADVANCED PURCHASING STUDIES Arizona State University Research Park P .O. Box 22160 T empe, Arizona 85285-2160 (602) 752-2277 29 LES SOURCES DE DONNEES Une source de données pour se comparer : les études CEGOS Fonction et sous-fonctions ACHATS Dépen ses des achats Dépense s des achats Dépense s des achats Coût moyen par Personne Coût moyen par personne Coût moyen par personne Dépen ses des achat Dépense s des achat Dépense s des achat Coût moyen par opération Coût moyen par opération Coût moyen par opération Fonction ACHAT % % % KF/P F/Cd Cd/P Sous fonctio n Prospection fournisseur Appels d’offres Émission des commandes Relance des fournisseurs Contrôle des factures Gestion des stocks Autres % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % KF/P KF/P KF/P KF/P KF/P KF/P KF/P F/NF F/AO F/Cd F/RI F/Ft F/Rf F/Cd NF/P AO/P Dc/P Ri/P Ft/P Rf/P Cd/P Le coût par opération et le ratio de productivité sont calculés à partir d’indicateurs mesurant la fonction ou sous-fonction. Ces indicateurs sont : Cd : le nombre de commande émises NF :le nombre de nouveaux fournisseurs AO : le nombre d’appels d’offres et de consultations RI : le nombre de relances fournisseurs uploads/Marketing/demarche-marketing-achats-benchmarking-selection-frs.pdf