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Annexes annexe 1 le controle de gestion au service de la contractualisation

ANNEXES ANNEXE LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA CONTRACTUALISATION ANNEXE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE LES TABLEAUX DE BORD DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE LE CONTRÔLE DE GESTION DES ORGANISATIONS DE SERVICE ET DES SERVICES PUBLICS ANNEXE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SERVICE DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE LES METHODES DE CALCUL DES COÛTS AU SERVICE DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE LA METHODE ABC ANNEXE LES INDICATEURS DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE GLOSSAIRE ANNEXE BIBLIOGRAPHIE ANNEXE LE GROUPE D'EXPERTS ANNEXE Le contrôle de gestion au service de la contractualisation Le contrôle de gestion est un des outils essentiels facilitant la contractualisation La comptabilité analytique est l'un des outils permettant d'alimenter les tableaux de bord du contrôle de gestion Les annexes qui suivent sont destinées à donner quelques repères nécessaires à tous ceux qui vont entreprendre la préparation de contrats Elles ne les dispensent pas d'approfondir ces sujets mais doivent leur donner les pistes nécessaires pour démarrer cet approfondissement ?? La dé ?nition du contrôle de gestion adoptée par le groupe de travail interministériel amélioration de la gestion publique ? Dans le cadre de ses travaux le groupe interministériel amélioration de la gestion publique ? a proposé en une dé ?nition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en ?uvre par un responsable dans son champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés ?? y compris les ressources humaines ?? et soit l'activité développée soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant ?xé des orientations Le champ du contrôle de gestion a donc deux niveaux d'application di ?érents l'un ou l'autre ou les deux C rapprochements des moyens et des activités rapprochements des moyens et des résultats en vue d'assurer la meilleure adéquation possible entre ces di ?érents éléments si possible en ?xant des objectifs en termes d'activités et de résultats qui déclinent les orientations stratégiques Le contrôle de gestion résulte d'une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure ma? trise des moyens humains ?nanciers et matériels des services au regard de leurs missions Instrument orienté vers le progrès il s'exerce en continu en amont et en aval de l'action Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l'ensemble des agents Le contrôle de gestion s'appuie sur un système d'information dé ?ni de façon stable mais évolutive orienté vers la prise de décisions adapté à son utilisation opérationnelle et articulée sur la réalité des activités et des processus de travail Son alimentation doit naturellement ressortir aux systèmes normaux de gestion Le contrôle de gestion implique d'établir une nomenclature des activités Il faut dé ?nir par champ d'activité des indicateurs de mesure constituant un tableau de bord Le contrôle de gestion doit reposer sur un dispositif de dialogue de gestion cohérent avec la réalité du partage des responsabilités et s'appuyant sur ces tableaux de bord Dans une logique de transparence le contrôle de