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1-56 MADAME LA MINISTRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTE, MADAME MARISOL TO

1-56 MADAME LA MINISTRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTE, MADAME MARISOL TOURAINE MADAME LA MINISTRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE, MADAME GENEVIEVE FIORASO RAPPORT DE LA MISSION « ONCOPOLE DE TOULOUSE » VOTRE LETTRE DE MISSION INTERMINISTERIELLE DU 20 DECEMBRE 2012 Pr Thierry Philip Pr André Syrota Assistés de M Hervé Douchin IGAENR M François Maury IGAS DOCUMENT TRANSMIS AUX MINISTRES LE 24 AVRIL 2013 RENDU PUBLIC LE 15 JUILLET 2013 2-56 Madame la Ministre des Affaires Sociales et de la Santé, Madame la Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche VOUS NOUS AVEZ MANDATES POUR ESSAYER DE FAIRE PROGRESSER LE PROJET D’ONCOPOLE A TOULOUSE APRES AVOIR CONSTATE QUE L’ETAT, QUI AVAIT INVESTI 300 MILLIONS D’€UROS POUR CONSTRUIRE UN NOUVEL HOPITAL OPERATIONNEL DEBUT 2014, N’ETAIT PAS EN MESURE D’APPROUVER UN AN AVANT L’OUVERTURE, LA DEFINITION D’UN PROJET MEDICAL ET SCIENTIFIQUE COHERENT, D’UN MODELE DE GOUVERNANCE CLAIR ET D’UN MODELE JURIDIQUE PERMETTANT UNE GESTION OPTIMISEE DES BATIMENTS, DES EQUIPEMENTS ET DES PERSONNELS. Nous sommes en mesure de vous apporter les premières orientations mais nous pensons que la mission doit se poursuivre et qu’elle n’est pas achevée. Votre diagnostic s’est avéré car le projet initié dès 2004 avait pris du retard et n’était pas finalisé malgré un investissement public et privé sur le site de Langlade (ex AZF) de près d’un milliard d’€uros en 10 ans. LES ELEMENTS HISTORIQUES, PRESENTES EN ANNEXE (CD ROM N°1), MONTRENT QUE LE PROJET N’APPORTAIT EN EFFET, DEBUT 2013, AUCUNE REPONSE JURIDIQUE, BUDGETAIRE ET DE GOUVERNANCE QUI PUISSENT ETRE ACCEPTEE PAR TOUS LES PARTENAIRES, CHACUN CONSIDERANT QUE CE PROJET S’ATTAQUAIT A SES PREROGATIVES INSTITUTIONNELLES ET … LEGALES. La nature même du projet consistant à réunir, sur la « Clinique universitaire du cancer », la totalité des activités du centre de lutte contre le cancer et une partie des activités du CHU, en lien avec le secteur privé et le réseau régional -s’il avait eu le mérite de mettre en place des comités d’organes communs, creuset de la construction d’une culture intégrée- présentait de graves risques identifiés par tous les acteurs. Lorsque nous avons débuté la mission, le CHU vivait le transfert de ses activités comme une perte ou une amputation au bénéfice de l’autre établissement. Par ailleurs, les acteurs des sites de Rangueil et de Purpan, professeurs à l’Université, travaillant dans des services orientés en cancérologie et destinés à rester dans le CHU ne comprenaient pas pourquoi la « Clinique universitaire du cancer », « c’était les autres ». En regard, le centre de lutte contre le cancer l’Institut Claudius Regaud, qui fête ses 90 ans en 2013, avait l’impression que sa culture, son mode de fonctionnement et son appartenance à la famille des centres étaient remis en cause. L’Institut Claudius Regaud avait la crainte de n’être plus ni lisible, ni visible et donc de disparaître. Enfin, le secteur privé considérait qu’il avait été oublié en chemin dans le projet. Une prise de conscience avait eu lieu en 2009. Elle avait abouti à la création des comités d’organes mixtes CHU/CRLCC, à la restructuration des grands départements d’organes du CHU et à la compréhension dans les deux établissements que le projet imposait de mettre en commun des moyens entre les deux institutions. 3-56 Cette prise de conscience a permis à la mission, malgré une situation non stabilisée à son arrivée, d’aboutir rapidement sur plusieurs des points qui constituaient les objectifs de notre mission. LE PREMIER RESULTAT DE LA MISSION EST D’AVOIR REMIS LES ACTEURS AU CENTRE DU DEBAT ET DE LEUR AVOIR FAIT PARTAGER RAPIDEMENT LES POINTS POSITIFS ET NEGATIFS DE LA SITUATION. Points positifs : - Nous avons pu remarquer très vite que le CHU avait réorganisé sa cancérologie sur trois sites : le site de Purpan, le site de Rangueil, et le site de l’Oncopole (ancien siège d’AZF, site de Langlade). Cette réorganisation s’est faite sur les trois sites sans aucun doublon, c’est-à-dire sans aucune compétition potentielle entre les sites et il faut souligner que les services du CHU qui doivent aller sur le site de l’ONCOPOLE ne persistent pas dans le CHU et ne créent donc pas de potentielle compétition. De plus, le management budgétaire déconcentré du CHU sur chacun des trois sites est un autre atout considérable. - L’Institut Claudius Regaud est organisé de telle manière à ce qu’il peut réaliser la totalité de la radiothérapie publique à but non lucratif (il n’y a pas de radiothérapie dans le CHU à l’exception de la neuro-stéreotaxie à Rangueil1 ). - Par ailleurs, l’arrivée sur le site de l’ONCOPOLE de l’Institut Claudius Regaud avec un budget en équilibre d’une part et des amortissements échus, d’autre part, est un atout considérable. - Nous avons pu constater que le projet médical était très avancé à notre arrivée, non seulement pour le site de l’ONCOPOLE mais aussi au CHU pour le site de RANGUEIL et celui de PURPAN. - Nous avons pu constater également une vraie intégration des équipes médicales du CHU et de l’Institut Claudius Regaud dans le projet d’ONCOPOLE et un lien fort avec le secteur privé et les hôpitaux généraux, via le réseau ONCOMIP. Ce réseau, qui est un des meilleurs réseaux français, peut donner une dimension REGIONALE au projet et y réintégrer le Privé et les Hôpitaux Généraux pour les soins. - Enfin, la bonne entente entre l’actuel directeur du Centre Claudius Regaud et le directeur du centre de Recherche INSERM qui doit se positionner sur le site de l’ONCOPOLE est un atout important comme est aussi un atout la création à Toulouse, sous le nom de projet CAPTOR, d’un Pôle Hospitalo-universitaire de Cancérologie (PHUC), un des deux seuls en France. - Au total : nous avons vite constaté que l’idée initiale de Philippe Douste-Blazy au cœur de la réflexion «Transformer un lieu de mort en un lieu de vie et de combat pour la vie » était fortement ancrée chez les acteurs et dans la population, portée activement par le maire de Toulouse Pierre COHEN, et que ce projet pouvait être unique en France sous l’angle des coopérations hospitalières. 1 La Neuro-chirurgie étant à Purpan et l’ASN n’acceptant plus les appareils isolés, ce problème devra être résolu en tenant compte de l’accident survenu déjà en 2006. 4-56 C’est l’organisation du lien entre les soins, la recherche, l’enseignement et l’accrochage avec l’innovation et l’industrie qui peuvent en faire secondairement un projet de niveau international où l’enseignement et l'université doivent jouer un rôle clef puisque la recherche se fait d’abord avec des thésards et des post-doctorants. Points négatifs : - Il y avait évidemment des points négatifs qui avaient justifié l’envoi de la mission : Le premier facteur négatif : depuis 2004, les acteurs ont été le plus souvent « suiveurs » et non « moteurs » et la création d’une mission projet chargée d’aller vers un GCS établissement à comptabilité privée a eu pour conséquence de désinvestir les acteurs du CHU et de l’Institut Claudius Regaud de la mise en œuvre du nouveau projet. Sur le site de Langlade, la création d’un hôpital de 306 lits et 65 000 m2 entraînerait nécessairement des questionnements sur sa viabilité économique, auxquels les éléments disponibles à la date d’envoi de la mission ne permettaient pas de répondre. La multiplication des acteurs et des structures juridiques rendait de plus en plus difficile la lisibilité et surtout la visibilité de qui est légitime pour mettre en œuvre ce projet puisque nous avons constaté que deux fondations, une association, 5 GCS dont 2 de droit public et 3 de droit privé, 1 GIP, 1 fond de dotation étaient partie-prenante du projet à des titres divers, chacun essayant d’avoir un rôle global alors qu’il ne constituait qu’une partie précise du projet. Il n’y avait à notre arrivée aucune visibilité sur la structure juridique définitive et sur les modes de gouvernance. Nous avons constaté également que si le projet médical était bien avancé avec une vraie intégration des différentes équipes médicales CHU, CRLCC et à un degré moindre, privé, hôpitaux généraux, il y avait une déconnexion entre les médecins d’un côté et les personnels soignants et administratifs, de l’autre. Nous avons pu constater aussi d’emblée que les organisations syndicales n’étaient pas assez associées à la réflexion. Enfin, la communication très forte autour de ce projet avait probablement en partie fait perdre les notions d’ordre de priorité et en particulier les points de fonctionnement basique à régler avant l’ouverture de ce qui était d’abord un nouvel hôpital avant d’être un centre de recherche et d’innovation. Cette communication avait annoncé la création à Toulouse d’un projet unique en France, encore restait-il à le prouver et surtout à le faire vivre. LE DEUXIEME RESULTAT DE LA MISSION A ETE DE PROPOSER ET DE FAIRE ACCEPTER RAPIDEMENT UNE EVOLUTION FORTE DU PROJET PERMETTANT DE PROPOSER UN NOUVEAU MODELE POUR LA LUTTE CONTRE LE CANCER EFFECTIVEMENT UNIQUE EN FRANCE. Ce modèle a pour ambition d'expérimenter le regroupement de l’organisation transversale des centres de uploads/Ingenierie_Lourd/ oncopole-de-toulouse-le-rapport-officiel.pdf