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GM MET - 01579_A_F - Rév. 1 07/06/2010 Raffinage-Pétrochimie-Chimie-Ingénierie

GM MET - 01579_A_F - Rév. 1 07/06/2010 Raffinage-Pétrochimie-Chimie-Ingénierie ——— NOM et Prénom (facultatif) : ………………………………………………… GESTION DE LA MAINTENANCE — MAÎTRISE DE LA DISPONIBILITÉ DES ÉQUIPEMENTS — — QUIZ PRÉLIMINAIRE — Cocher la bonne réponse. 1 - Sur un site pétrolier, la maintenance est le plus gros poste dans les coûts opératoires. Oui Non 2 - Dans le pétrole, la maintenance représente approximativement quel pourcentage des coûts opératoires ? 10 25 50 75 3 - L’indicateur de fiabilité le plus couramment utilisé est : La disponibilité Le MTTR Le MTBF Le taux de défaillance 01579_A_F © 2010 - IFP Training 2 4 – La décision de stocker une pièce de rechange est basée uniquement sur la probabilité d’en avoir besoin au cours des trois prochaines années, estimation fondée sur les historiques de réparation et l’expérience. Oui Non 5 – Pour tous types d’équipements, l’intervalle de temps entre deux interventions préventives est déterminé en fonction de données statistiques et historiques. Oui Non 6 – La courbe représentant le taux de défaillance d’un équipement en fonction du temps a toujours l’allure d’une courbe “ en baignoire ”. Oui Non 7 – Quand une pompe est doublée par une pompe de secours, la probabilité d’une interruption du pompage suite à défaillance mécanique est moindre, bien entendu, que si la pompe n’a pas de secours. Cette probabilité de panne est ainsi divisée par un facteur de : 2 10 100 1000 plus 8 – Quand vous consultez les sous-traitants pour un contrat de maintenance, vous devez consulter toutes les entreprises de votre zone ayant les compétences requises. Oui Non 9 – À l’ouverture des offres d’un marché de sous-traitance, vous devez choisir le moins-disant. Toute autre pratique ne serait pas conforme aux règles d’éthique. Oui Non 10 – Dans votre installation le sous-traitant applique la politique de sécurité du site sous sa seule et unique responsabilité. Oui Non 01579_A_F © 2010 - IFP Training 3 11 – Pendant un grand arrêt il est intéressant de profiter du grand nombre de sous-traitants disponibles pour réaliser de nombreuses réparations que l’on n’a pas eu le temps de réaliser plus tôt. De plus l’arrêt de l’installation les rend plus faciles et moins dangereuses. Oui Non 12 – Si des travaux neufs importants sont prévus par le service études-construction à l’occasion d’un grand arrêt, il est bon qu’ils soient supervisés sur le chantier par le service qui les a préparés. Oui Non 13 – La fonction d’un équipement dans le procédé de fabrication est le facteur clé pour décider de sa “ criticité ”. Oui Non 14 – La criticité d’un équipement doit prendre en compte des facteurs comme la sécurité et l’environnement. Oui Non 15 – L’objectif du département maintenance doit être de réaliser le meilleur compromis possible entre fiabilité maximum et coût minimum. Oui Non 16 – La détermination de la criticité d’un équipement doit être faite par : une équipe pluridisciplinaire le service production le service maintenance la production plus la maintenance un consultant extérieur et neutre 01579_A_F © 2010 - IFP Training 4 17 – Le “benchmarking” est un exercice qui consiste à comparer les performances d’installations similaires. Oui Non 18 – Cet exercice n’est possible qu’entre usines ayant les mêmes unités de fabrication et la même complexité mais pouvant avoir des tailles et capacités différentes. Oui Non 19 – Parmi les indicateurs suivants, quels sont ceux qui vous paraissent pertinents et utiles pour suivre la performance de votre maintenance courante et quotidienne ? % d’heures supplémentaires % de demande de travaux en urgence (urgences 1) temps moyen passé par bon de travail temps moyen entre la rédaction du bon de travail et la fin de travaux dépassement du budget (ou économie par rapport au) 20 – Les décisions basées sur l’évaluation du risque requièrent le calcul de la probabilité des défaillances possibles et du coût probable de ces défaillances. Oui Non 21 – La politique de maintenance, ses objectifs et même les techniques utilisées pour sélectionner les travaux à réaliser ou non doivent être approuvées formellement par le directeur du site. Oui Non 1 2 3 Ces chiﬀres me.ent en évidence que toute améliora9on signiﬁca9ve de la produc9vité d’une installa9on industrielle passe obligatoirement par les économies d’énergie et la réduc2on des coûts de maintenance. Le problème de la réduc9on des coûts de maintenance cependant est une démarche complexe : chaque millier d’Euro économisé en réduisant les eﬀec9fs, en espaçant les interven9ons préven9ves, en reportant des travaux à plus tard, en augmentant les durées de marche entre arrêts peut abou2r à des défaillances catastrophiques du matériel accompagnées de pertes de produc9on valant cinquante fois les économies réalisées. 4 L’accent doit être mis davantage sur l’améliora2on de la ﬁabilité que sur les économies de coût direct de maintenance. En eﬀet, la réduc9on du nombre de défaillances entraîne mécaniquement une réduc9on des coûts, directs et indirects alors que les économies faites à priori sur les coûts directs de maintenance peuvent avoir des eﬀets néga9fs sur les coûts d’exploita9on et sur la sécurité. 5 6 La fonc9on première de la maintenance est de s’assurer que tous les équipements, machines et systèmes de contrôle sont en permanence opéra9onnels. Ce type de disponibilité sera qualiﬁé de disponibilité technique (il y a d’autre raisons possibles d’indisponibilité que l’état mécanique des appareils). La disponibilité n’est pas une condi9on suﬃsante pour que la performance des unités de fabrica9on soit acceptable, il faut aussi que les condi9ons opératoires soient op9misées. Des problèmes en apparence très mineurs peuvent altérer la qualité des produits, réduire des débits ou aﬀecter d’autres paramètres eux-‐mêmes importants pour la performance globale. Les responsables de la maintenance gèrent un budget appréciable, le stock de pièces de rechange, négocient pour des millions d’Euros des marchés de sous-‐traitance et d’achat, ont à leur disposi9on des équipements et du personnel. L’u9lisa9on la plus eﬃcace possible de ces ressources est un des objec9fs. Sans informa9ons techniques et historiques complètes la maintenance est incapable de remplir convenablement sa mission. La documenta9on à renseigner comprend toutes les informa9ons rela9ves aux équipements, les historiques, les procédures de répara9on et les coûts. Les coûts de maintenance dépendent de façon signiﬁca9ve de la durée de vie des équipements. Les stocks sont très coûteux, les réduire est toujours un objec9f majeur. Les techniques de maintenance prédic9ve perme.ent dans une certaine mesure d’an9ciper les besoins de pièces de rechange et de matériel, donc d’acheter sur la base de besoins réels. Les ou9ls d’évalua9on du risque sont de plus en plus u9lisés pour décider de stocker ou non des matériels spéciﬁques. Les fournisseurs proposent de plus en plus des contrats assurant la disponibilité de pièces de rechange. Toutes les défaillances ne peuvent pas être évitées. En cas de problème grave l’organisa9on doit savoir réagir avec promp9tude et eﬃcacité à tout imprévu. Ce.e qualité doit être entretenue avec soin, elle est également indispensable pendant les arrêts. 7 Au cours des 20 dernières années, en Europe comme aux États Unis et en Asie du Sud-‐Est, les organisa9ons ont vu leurs eﬀec9fs réduits de manière dras9que aﬁn d’augmenter le retour sur inves9ssement par la diminu2on des frais ﬁxes. La maintenance fait par9e des frais ﬁxes. Les sociétés se recentrent sur ce qu’il est convenu d’appeler le coeur du mé9er, c’est à dire le process, et la maintenance change complètement sa façon de travailler. Le personnel de maintenance se consacre essen9ellement à la ges2on des équipements et de leur ﬁabilité et se consacre de moins en moins à la ges9on des travaux de répara9on. Seuls la concep9on et la mise en place de la poli2que de maintenance, l’élabora9on des plans de maintenance pour chaque type d’équipement ou pour chaque équipement sont du ressort exclusif du propriétaire de l’installa9on. On ne peut pas en déléguer la responsabilité à un sous traitant. Les tâches que peuvent réaliser les opérateurs sont très variées et diverses formes d’organisa9on de ce travail sont mises en oeuvre dans certaines usines. Ces tâches ne peuvent être que des interven9ons courtes et sont ciblées pour éviter la sous-‐traitance coûteuse d’interven9ons faciles et rapides : remplacement de manomètres, analyses simples, calibrage d’instruments, surveillance vibratoire des machines, jointage ou pose de pla9nes sur les pe9ts diamètres, ne.oyages de ﬁltres. Contrairement à une idée répandue, il n’est pas très judicieux de parler de maintenance de “premier niveau” par les opérateurs, certaines de ces tâches demandant une technicité élevée et ne sont pas de “premier niveau” dans la terminologie AFNOR. 8 1 -‐ LA MAINTENANCE CURATIVE On parle aussi de maintenance “réac9ve” ou “correc9ve”. Les anglo-‐saxons disent “breakdown maintenance”, donc on a.end que ça casse ou presque. Faces aux pannes résiduelles, quel que soient les eﬀorts de préven9on, ce.e maintenance nécessite des équipes spécialisées et prêtes à réagir dans l’urgence. On doit donc s’a.acher à maintenir un degré de réac2vité élevé de l’organisa2on, dans le respect de la sécurité et de la qualité, que les équipes soient organiques ou externes. Ce type de maintenance est considérablement réduit par le développement de la maintenance condi9onnelle et préven9ve mais uploads/Management/ 1-gestion-maintenance.pdf