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mouloudjtl@hotmail.com 1 Mme PUJOL L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégi

mouloudjtl@hotmail.com 1 Mme PUJOL L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégique L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie. PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique, social, démographique, juridique et technologique. 1. Rappel: les principales composantes de l'environnement L'environnement de l'entreprise est composé de tous les éléments qui sont extérieurs à l'entreprise et à son fonctionnement:  La démographie  La situation économique  L'évolution technologique  La protection de l'environnement  L'évolution réglementaire  La situation sociale et culturelle Cf cours de 1ère année : l’entreprise une organisation au sein de l’environnement Moyen mémo - technique : l’analyse PEST  Politique : lois, réglementations, régime gouvernemental,  Economique : revenu, consommation, inflation, taux d’intérêt,…  Sociaux : démographique, éducation, mode de vie, attitude face au travail…  Technologique : R&D, découvertes, … L'approche classique vise à déterminer les menaces et opportunités de l'environnement afin que l'entreprise s'y adapte. Or, l'entreprise est un acteur qui peut avoir une influence sur des facteurs de l'environnement "elle peut construire son environnement ". Par exemple, l'activité de lobbying vers les politiques peut modifier l'état des lois dans un pays. Ainsi la réflexion économiste des années 90 s'oriente vers une approche plus active de la stratégie: dans un environnement aussi instable et turbulent, la simple adaptation ne suffit pas. L'entreprise doit développer des compétences pour se créer un avantage concurrentiel. mouloudjtl@hotmail.com 2 Mme PUJOL Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive est impossible. L'analyse de l'environnement se conclue par une liste de menaces ou d'opportunités. Une mutation de l'environnement peut constituer une opportunité lorsque l'entreprise va pouvoir améliorer sa position concurrentielle. On parle de menace dans le cas inverse, lorsque la mutation de l'environnement risque d'engendrer une position concurrentielle plus défavorable. mouloudjtl@hotmail.com 3 Mme PUJOL 2. Suivre les évolutions de l'environnement L'environnement constitue une source majeure d'incertitude; aussi, les entreprises ont- elles mises au point une démarche de veille pour en suivre les évolutions. a) La veille La veille stratégique désigne les démarches de l'entreprise dont l'objectif vise à collecter des informations sur les évolutions de l'environnement. C'est une surveillance organisée de l'environnement qui fournit des informations utiles et facilite la prise de décision. La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes (salons, presse, sites Internet…) comme de sources internes (FDV, étude mercatiques,…) b) La prospective A partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer de prévoir les tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une seule hypothèse de développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des scénarios: la situation future est décrite au travers de plusieurs hypothèses qui vont d'un scénario pessimiste à un scénario optimiste. Dans la phase d'élaboration des scénarios, les outils mathématiques et statistiques, alliés à la puissance de calcul de l'informatique, sont souvent utilisés. NB page 130 stratégique « les scénarios dans le secteur de l’édition » Plus les composantes de l’environnement sont dynamiques (évolution rapide) et complexe, et plus l’incertitude environnementale augmente. Statique Dynamique Simples complexes Analyse historique et prévision Planification par scénarios Expérience et apprentissage Décentralisation des organisations mouloudjtl@hotmail.com 4 Mme PUJOL PARTIE II: L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE La formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence pour arriver à évaluer la situation de l’entreprise sur ses marchés. Il faut d’abord procéder à la définition du métier de l’entreprise , puis procéder à la segmentation stratégique des activités. Dans un deuxième temps, on évaluera la position concurrentielle de l’entreprise face à ses concurrents. A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS 1) Définition du métier et des activités Définir la notion de métier L'entreprise doit tout d'abord identifier son métier, définir son ou ses domaines d'activité afin de pouvoir ensuite segmenter ses activités en entités homogènes ayant leurs propres facteurs - clés de succès. 1.a) Le métier a) Définition La notion de métier est un concept très subjectif; il permet de dépasser la notion de produit, de clientèle. Pour aborder ce concept, on commence par identifier les compétences - clés. Le métier n'est plus considéré comme un savoir-faire global permettant de satisfaire une clientèle. Il correspond aujourd'hui à un ensemble de compétences que l'entreprise maîtrise et qui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier correspond à un "territoire" économique sur lequel les membres et les partenaires de l'entreprise s'attendent à la voir évoluer. Exemple pour Disney: le loisir des enfants. Le comportement stratégique d'une firme est directement lié à sa définition du métier qu'elle exerce: ainsi, Michelin se considère comme un manufacturier de pneumatiques alors que des concurrents (Pirelli, Dunlop, Goodyear) se définissent comme des spécialistes du caoutchouc. Une PME n'a généralement qu'un métier alors qu'une grande entreprise en possède souvent plusieurs. mouloudjtl@hotmail.com 5 Mme PUJOL b) Les compétences - clés Pour exercer un métier, l'entreprise maîtrise des compétences, dont quelques unes sont fondamentales. Ces compétences de base se détectent car elles: - permettent d'accéder aux marchés de l'entreprise - contribuent de manière essentielle à la réussite de l'entreprise - sont spécifiques à l'entreprise. Une entreprise va chercher à préserver et développer ses compétences de base; puis elle va développer ses activités en suivant leur logique (et non pas une logique de produits). L'entreprise 3M qui produit des adhésifs, des autocollants, des pellicules photos, des abrasifs, des bandes magnétiques n'a pas un développement anarchique, elle se développe en combinant deux savoir-faire dans le domaine des adhésifs et des revêtements. Le métier donne à l'entreprise un avantage concurrentiel, une identité, une spécificité et une vocation. Définition des facteurs - clés de succès FCS Les FCS correspondent aux compétences, ressources, atouts qu'une firme doit nécessairement posséder pour réussir dans une activité considérée. Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau de distribution… Un fort degré de maîtrise d'un FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet avantage est d'autant plus fort que la supériorité est visible et durable. C'est souvent l'expérience dans une activité qui permet d'en identifier les FCS. Ils évoluent dans le temps en fonctions des changements technologiques ou des modifications des attentes des clients. L'identification des FCS permet à l'entreprise fournit à l'entreprise des éléments d'évaluation. Elle s'évaluera en fonction de son degré de maîtrise des FCS. mouloudjtl@hotmail.com 6 Mme PUJOL 2) La segmentation stratégique Définir la notion de Domaine d’Activité, de segmentation stratégique et FCS Elle consiste à découper les activités de l'entreprise en segments stratégiques. (DAS) a) définition d'un DAS Un domaine d'activité est un ensemble homogène de biens ou de services, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie. C'est un couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une stratégie distincte. Un DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS. (En mercatique, la segmentation est plus fine, et utilise le produit comme unité de référence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit). Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités au sein d'une même entreprise. Ainsi l'entreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine d'activité ayant les mêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires: Le bâtiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les routes, la communication et la téléphonie. Chaque domaine fait l'objet d'une stratégie particulière; il est géré de manière indépendante. mouloudjtl@hotmail.com 7 Mme PUJOL b) La méthode ABELL Pour effectuer la segmentation stratégique, on utilise la méthode de D-F ABELL. Qui découpe les activités selon 3 critères :  Groupe de fonctions: à quoi ça sert? Quelles sont les fonctions d'usage ou de consommation remplies par le produit?  Groupes d'acheteurs: qui sont les clients intéressés par ce produit?  Groupe de technologies: avec quelles technologies, techniques parvient-on à maîtriser la production? Fonctions Technologies Acheteurs mouloudjtl@hotmail.com 8 Mme PUJOL B. EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE Apprécier la position concurrentielle de l’entreprise L'objet de l'analyse concurrentielle est d'apprécier la compétitivité d'une entreprise face à ses concurrents. Des outils spécifiques d'analyse comme le cycle de vie du produit, l'effet d'expérience existent, complétés par des modèles d'analyse plus globaux comme les outils de gestion de portefeuille d'activités. 1) Le cycle de vie a. Les 4 phases L’observation des ventes de produit dans le temps a permis de constater uploads/Management/ 2-7-analyse-strategique-tjr-audit-interne.pdf