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Chapitre 2 Résumé PSE Page 1 Le diagnostic stratégique. – Une fois la segmentat

Chapitre 2 Résumé PSE Page 1 Le diagnostic stratégique. – Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche de l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique. – Cette étape qui a été introduite dans le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). – Le diagnostic stratégique d'un segment comporte donc : un premier volet qualifié d'analyse concurrentielle, qui consiste en l'identification des déterminants de la concurrence (en particulier des facteurs clés de succès), et un second baptisé caractérisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment. – L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratégie générique la plus adaptée. I. L’analyse concurrentielle (analyse externe) – L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement, c'est-à-dire de mettre en évidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs clés de succès correspondants. – Pour cette analyse, les concepts, les modèles et les méthodes ont été développés progressivement suivant les nécessités des conjonctures économiques des différentes époques. Au début des années soixante et jusqu'aux années soixante-dix, les stratèges accordaient sans doute moins d'importance aux phénomènes externes de l'entreprise. Avec l'internationalisation des économies et les crises économiques ainsi que la montée des contre-pouvoirs, il est devenu évident que l'entreprise devait prendre conscience du rôle de l'environnement au sein duquel elle évolue. Le champ de la réflexion stratégique s'est ainsi élargi et a rendu nécessaire le développement ou l'enrichissement des concepts et des modèles de l'analyse stratégique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise. Chapitre 2 Résumé PSE Page 2 – Ainsi, avec l'aide des économistes industriels, l'analyse concurrentielle fut renouvelée pour s'orienter dans deux directions complémentaires. La première direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise, concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des groupes stratégiques ou des systèmes concurrentiels. La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activité à travers l'approche du cycle de vie d'une activité. 1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980) – Ce modèle est considéré comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors dans presque chaque ouvrage de stratégie). – Cette approche prend en compte non seulement la rivalité entre les firmes du segment mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'arrivée de produits de substitution. 1.1.Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d'évaluer l'intensité de la rivalité interne : la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents... le taux de croissance de l'activité : sa faiblesse pousse les concurrents à s'arracher des parts de marché faute de demande nouvelle... la différenciation des produits : l'absence de sources de différenciation intensifie la concurrence par les prix... l'importance des charges fixes contraint les entreprises à baisser les prix dès que la demande fléchit... l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de coûts de production... les barrières à la sortie : les coûts fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales... 1.2.Intensité de la menace de nouveaux arrivants L'évaluation de la menace des concurrents potentiels dépend de l'existence de barrières à l'entrée et de la capacité de riposte des concurrents existants. – exemples de barrières à l'entrée : économies d'échelle et effets d'expérience enregistrés par les concurrents en place... accès à la technologie, à des matières premières privilégiées, localisations favorables, aides Chapitre 2 Résumé PSE Page 3 des pouvoirs publics,... différenciation des produits et image de marque des concurrents existants... accès aux canaux de distribution... les politiques gouvernementales : les barrières douanières, les quotas d'importation, les normes techniques,... – exemples de techniques de riposte : maintien des prix de vente trop bas innovation produit innovation en processus de production gain de productivité 1.3.Intensité de la menace des produits de substitution L'évaluation de la menace des produits de substitution dépend de l'évolution technologique et la fonction d'usage des produits du coût et du rapport qualité/prix des produits 1.4.Intensité du pouvoir de négociation des fournisseurs Ce pouvoir dépend généralement de leur concentration relative de la quantité des produits achetés de l'influence de la qualité des inputs sur les produits fabriqués de la différenciation des produits/services de l'importance des coûts de transfert (spécifications techniques)... des possibilités d'intégration en aval... 1.5.Intensité du pouvoir de négociation des clients Comme dans le cas précédent, ce pouvoir dépend généralement de leur concentration relative de la quantité des produits achetés de l'influence de la qualité des inputs sur les produits fabriqués de la différenciation des produits/services de l'importance des coûts de transfert des possibilités d'intégration en amont... Remarques : Le concept de barrières à l'entrée dans un segment tient, dans ce contexte, un rôle très important. L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du segment stratégique, des règles qui y dominent, ainsi que de ses caractéristiques économiques et techniques. La résultante de ces cinq forces détermine le potentiel d'une entreprise pour atteindre un niveau de rentabilité de ses investissements supérieur à la rentabilité moyenne du marché. La dynamique concurrentielle : une approche renouvelée (Strate gor, 1997, p.26). Chapitre 2 Résumé PSE Page 4 2. Les groupes stratégiques (Porter, 1980) – Pour compléter cette première perspective en matière d'analyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratégiques. – Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratégies comparables. Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est-à-dire la rivalité entre les firmes du secteur/segment considéré sur la base des dimensions suivantes : le degré de spécialisation l'image de marque la politique de prix le mode de distribution l'étendue des services annexes à l'offre le niveau de la qualité de l'offre le degré d'intégration verticale la maîtrise technologique (leader, imitateur) la position en terme de coûts les relations avec d'autres firmes (groupes, société mère...) les relations avec les pouvoirs publics. – La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes stratégiques. La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions d'analyse retenues. Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire. – Carte fictive illustrative de positionnements stratégiques distincts. Chapitre 2 Résumé PSE Page 5 – L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le positionnement des concurrents et donne ainsi à l'entreprise une image de sa position stratégique par rapport aux autres, c'est-à-dire son appartenance à un groupe stratégique particulier. – Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalité au sein d'un secteur à partir : des conditions d'entrée dans le secteur ; de la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques (nombre de groupes et leur taille relative, degré d'interdépendance des groupes stratégiques sur le marché, distance stratégique entre les groupes) ; la rivalité stratégique au sein de chacun des groupes stratégiques. – Si l'image donnée par la carte des groupes stratégiques n'est pas stable, il est possible de suivre l'évolution des différents groupes dans le temps. – Il est en effet important de surveiller l'évolution de l'environnement concurrentiel et donc des différents groupes stratégiques pour qu'une entreprise puisse s'y adapter plus rapidement et surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions stratégiques suivantes (Strategor, 1997) : renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-même ; entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ; créer un nouveau groupe stratégique. Remarque : L'analyse statistique multivariable (ex : analyse des composantes principales) permet de prendre Chapitre 2 Résumé PSE Page 6 en compte l'ensemble des dimensions citées ci-dessus et de rechercher celles qui permettent le mieux de regrouper les entreprises concurrentes d'un "segment". 3. La matrice des systèmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981) Cette matrice, connu pour son instrumentalité, permet de préciser les caractéristiques dominantes de la concurrence sur un segment à partir de deux critères d'évaluation : - le nombre de sources de différenciation concurrentielle concevables, et - l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le segment. - Définitions des différents systèmes concurrentiels : Volume : il s'agit de systèmes concurrentiels dans lesquels le volume confère un avantage important de coût, et donc de prix. Ce sont des activités pour lesquelles il existe peu de possibilités de différenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des coûts partagés, le critère pertinent de réussite étant la part de marché. Spécialisation : Ce sont des systèmes concurrentiels dans lesquels existent de nombreuses sources de différenciation significative et surtout valorisable du produit. La compétitivité est basée sur les coûts spécifiques. Les impasses : Ce sont des systèmes concurrentiels dans les quelles ni le volume ni la différenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel décisif. Il existe peu ou pas de barrières à l'entrée : la technologie est facilement disponible, uploads/Management/ chapitre-2 14 .pdf