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Le contrôle de gestion aujourd’hui Débats, controverses et perspectives Coordon

Le contrôle de gestion aujourd’hui Débats, controverses et perspectives Coordonné par Marc Bollecker et Gérald Naro III Sommaire Introduction 1 Marc BOLLECKER et Gérald NARO Première partie. Les débats et controverses actuels Chapitre 1 Des théories pour repenser le contrôle de gestion : des dispositifs discursifs et instrumentaux ancrés dans un contexte social et institutionnel 11 Marc BOLLECKER et Gérald NARO Chapitre 2 Le système des tableaux de bord et la cohésion stratégique et organisationnelle 31 Denis TRAVAILLÉ et Yves DUPUY Chapitre 3 La question du contrôle des comportements à l’épreuve des transformations des organisations et du travail 45 Lionel HONORÉ Chapitre 4 Contrôle de gestion et management public : quel retour d’expérience pour les entreprises ? 59 Pascal FABRE Chapitre 5 Le contrôle de gestion, figure impensée de la pensée occidentale 75 Annick ANCELIN-BOURGUIGNON Chapitre 6 Le contrôle de gestion, une interface de cohérence organisationnelle 91 Hugues BOISVERT et Marie-Andrée CARON Le contrôle de gestion aujourd’hui IV Chapitre 7 Les impasses du contrôle de gestion : débats et perspectives 107 Ariel EGGRICKX Chapitre 8 Le contrôle de gestion aujourd’hui, ce qu’en disent les praticiens 125 Marc BOLLECKER et Gérald NARO Seconde partie. Les nouvelles perspectives du contrôle de gestion Chapitre 9 De la méthode ABC aux méthodes ABC : analyse d’une diversification des outils dans une perspective stratégique 145 Grégory WEGMANN Chapitre 10 Quelle place pour l’environnement dans le contrôle de gestion : du concept d’éco-efficacité à l’exploration de nouvelles frontières ? 163 Nicolas ANTHEAUME Chapitre 11 Le contrôle de gestion de l’immatériel : concept, outils et méthodes 179 Laurent CAPPELLETTI Chapitre 12 Une nouvelle approche du contrôle de gestion des services 197 François MEYSSONNIER Chapitre 13 Le contrôle de gestion bancaire : entre standardisation et interactions 209 Christine MARSAL Chapitre 14 L’évolution du management de la performance à l’hôpital : du contrôle de gestion au contrôle organisationnel 227 Thierry NOBRE Sommaire V Chapitre 15 Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ? 243 Thierry NOBRE et Cindy ZAWADZKI Conclusion 257 Marc BOLLECKER et Gérald NARO Remerciements 265 Les auteurs 267 Table des matières 271 243 Chapitre 15 Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ? Thierry NOBRE Cindy ZAWADZKI La contribution des PME58 à l’économie est considérable. En Europe, les 23 millions de PME représentent 99 % de la totalité des entreprises et participent à 58 % de la création de valeur ajoutée totale dans le secteur privé59. L’intérêt de conduire des recherches sur ce type d’entreprises n’est plus à démontrer. Dès 1984, Julien identifie six caractéristiques associées à la PME : une personnalisation de la gestion, une faible spécialisation de la direction et du personnel, une stratégie intuitive et peu formal- isée, un système d’information interne peu complexe, un circuit décisionnel court et un système d’information externe simple. Les travaux de Torres (1998) érigent la PME au rang d’objet de recherche absolu. Cet auteur souligne l’intérêt d’identifier les spécificités de la PME, au-delà des critères quantitatifs. Les caractéristiques du dirigeant, les types de financement, l’internationalisation de la PME constituent des thèmes développés dans la littérature mais peu de recherches traitent du contrôle de gestion. Face à ce manque identifié dans les travaux en sciences de gestion, nous nous proposons d’apporter une contribution à cette thématique en deux étapes. Nous dressons un état des lieux qui permet par la suite de formuler quelques axes de recherche pour développer les travaux académiques dans ce domaine. Pour ce faire, nous analysons dans un premier temps les travaux actuels sur le contrôle de gestion en PME puis nous identifions, dans un deuxième temps, la nécessité d’élargir la vision des recherches sur ce thème. Nous nous interrogeons ensuite sur la présence effective d’un contrôle de gestion en PME et proposons des pistes pour favoriser son introduction. 58. « La catégorie des micro-, petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros » (Extrait de l’article 2 de l’annexe à la recommandation 2003/361/CE). 59. Les Echos, mars 2013 Le contrôle de gestion aujourd’hui 244 1. Les recherches actuelles sur le contrôle de gestion en PME La PME est l’objet de nombreuses recherches, toutefois, les travaux dans le domaine du contrôle de gestion demeurent peu nombreux. Des travaux peu nombreux et focalisés sur les outils L’état de l’art dressé par Condor (2012) sur les dix dernières années recense seule- ment trente-cinq références parmi lesquelles trois thèses de doctorat, un cahier de recherche et neuf communications. Finalement, depuis dix ans, le contrôle de ges- tion en PME a fait l’objet de vingt-deux articles seulement, dont six francophones. Par ailleurs, une revue anglophone semble accorder une place importante à ce type de recherche puisque la moitié des articles est publiée dans la revue Management Accounting Research. La plupart des recherches sur le contrôle de gestion en PME l’aborde dans une perspective globale (Sandelin, 2008 ; Perren, 2000 ; Amat, 1994). D’autres travaux empruntent une démarche plus ciblée. Ils traitent de l’importance de la planification dans ce type d’entreprises (par exemple, Hodges, 2006 ; Goy, 2001). Les publica- tions francophones sur le contrôle de gestion dans les PME étudient quant à elles majoritairement la dimension ingéniérique : les outils de contrôle de gestion pour Nobre (2001 b), les outils de gestion pour Fernandez (1996), le système d’informa- tion comptable pour Affès et Chabchoud (2007), les tableaux de bord pour Germain (2005 et 2006). Les auteurs ayant travaillé sur cette problématique soulignent le poids faible du contrôle de gestion dans le fonctionnement de la PME. Il s’agit d’une fonction sous structurée (Fournier, 1992) peu instrumentée (Abi Azar, 2005), et les outils sont faiblement élaborés (Germain, 2006). En 2000, Malo relevait toutefois qu’il existait peu d’études sur la forme que les outils prennent en PME. Une étape cruciale à étudier : l’introduction du contrôle de gestion Certaines publications montrent le rôle central que joue l’introduction du contrôle de gestion dans le développement de la PME (Meyssonnier et Zawadzki, 2008 ; Sandino, 2007 ; Reid et Smith, 2000). Ces auteurs s’intéressent à un type particulier de PME : les PME en croissance. Il s’agit d’étudier comment ces systèmes apparaissent (Flamholtz et Randle, 2000 ; Greiner, 1972, 1998 ; Simons, 2000 ; Kazanjian et Drazin, 1989 ; Miller et Friesen, 1984 ; Moores et Yuen, 2001). Davila (2009) relève la nécessité de répondre à ces questions, tant d’un point de vue managérial qu’académique. Le lien entre contrôle de gestion et croissance est direct : les systèmes de contrôle de gestion sont déterminants pour la croissance de l’organisation (Flamholtz et Randle, 2000). A contrario, leur absence freine la croissance et cause même l’échec de certaines organi- sations (Greiner, 1972, 1998). Davila (2009) caractérise cette phase de transition cri- tique, les entreprises en croissance étant confrontées aux tensions liées aux processus informels. Davila (2005) montre que les systèmes de contrôle formels interviennent quand les facteurs informels et interindividuels (culture, leadership, contexte affectif) de management montrent leurs limites. D’après Davila (2005), les facteurs associés à la mise en œuvre d’un système de pilotage global reposent principalement sur : l’augmentation de la taille de l’entreprise par une croissance intensive et continue, Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ? 245 l’âge de l’organisation, le recours à un « venture capital » permettant de financer la croissance lorsque l’endettement financier a atteint ses limites, le remplacement du fondateur au profit d’un directeur général, les contraintes réglementaires, l’intensité de la concurrence (Khandwalla, 1972). C’est au cours de cette phase que le management informel laisse place au dével- oppement d’un système de contrôle de gestion formel. Pour Moores et Yuen (2001), c’est pendant la phase de croissance que les besoins en système de contrôle formels apparaissent car les structures deviennent plus complexes. Des travaux anglophones s’intéressent à un type particulier de PME : la start-up. Neuf articles traitent de ces entreprises en phase de création, souvent technologiques. Ils démontrent les enjeux de la crise entrepreneuriale, au cours de laquelle le manage- ment doit se professionnaliser et qui passe par l’introduction d’un système de contrôle de gestion. Les travaux de Davila, Foster et Jia (2010) démontrent que la mauvaise gestion de cette crise entrepreneuriale peut conduire la start up à l’échec. Les auteurs identifient une raison principale à l’introduction précoce d’un contrôle de gestion dans ce type de PME : l’ouverture du capital à un fonds d’investissement. D’autres raisons internes sont évoquées par Davila, Foster et Jia (2010) : l’expérience en contrôle de gestion des manageurs, le besoin ressenti, l’apparition de problèmes, la nécessité de formaliser les procédures dans un processus de « Learning by doing ». Un besoin de légitimer l’entreprise ou une pression exercée par les partenaires ou les clients peuvent également être à l’origine de la mise en place d’un système de contrôle de gestion (Davila, Foster et Jia, 2010). Deux courants semblent donc se uploads/Management/ cont-gest-env.pdf