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Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes et Objectifs Par L

Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes et Objectifs Par Laetitia LEVEILLE ESTIVAL Fondation Universitaire Mercure - Master Management des entreprises 2009 I - DEFINITION ET OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE : A - QU’EST CE QU’UN DIAGNOSTIC ? B - POURQUOI ETABLIR OU FAIRE ETABLIR UN DIAGNOSTIC ? 1 - Diagnostic périodique 2 - Diagnostic de crise 3 - Diagnostic d’anticipation stratégique B - QUELS SONT LES DIFFERENTS TYPES DE DIAGNOSTIC ? 1 - Le diagnostic financier et économique 2 - Le diagnostic fonctionnel 3 - Le diagnostic stratégique C - QUELS SONT LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC ? 1 - Evaluer les performances des différentes fonctions 2 - Gérer le portefeuille d’activité de l’entreprise 3 - Anticiper et connaître les besoins de l’entreprise 4 - Résoudre des problèmes 5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise II - LES METHODES D’ANALYSE DE L’ENTREPRISE A - ANALYSE FINANCIERE 1 - Analyse de l’activité et des résultats de l’entreprise 2 - Analyse de la structure financière 3 - Analyse de la profitabilité et de la rentabilité 4 - Analyse de la dynamique financière C - METHODE DE L\u8217ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES 1 - La méthode de la chaîne de valeur 2 - L’étude des ressources et des compétences de l’entreprise 3 - L’étude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey D - METHODES DE L\u8217ANALYSE EXTERNE : OPPORTUNITES & MENACES 1- L’analyse du macroenvironnement : la méthode PESTEL 2 - L’analyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter E - L’ANALYSE STRATEGIQUE 1 - La segmentation stratégique 2 - L’analyse interne/externe : La matrice SWOT 3 - La prise de décisions stratégiques relatives au portefeuille d’activités III - ETABLIR UN DIAGNOSTIC A - CONDUITE DU DIAGNOSTIC FINANCIER 1 - La connaissance de l\’entreprise 2 - L’examen des états financiers 3 - Le questionnement de l’analyste 4 - La méthodologie du diagnostic financier 5 - Le diagnostic financier : étude des éléments clés B - CONDUITE D’UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1 - Comprendre les orientations stratégiques de l’entreprise 2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes 3 - La segmentation stratégique 4 - L’analyse externe 5 - L’analyse interne : 6 - La cohérence du portefeuille dvactivité 7 - La décision stratégique BIBLIOGRAPHIE : 37 Les métiers du conseil et notamment de l’aide au diagnostic a pris naissance au moment de la seconde industrialisation et se sont particulièrement développées au cours du XXe siècle. Au début du XXe siècle et jusqu’aux années 30, le conseil est largement dominé par la problématique de rationalisation du travail au travers des méthodologies de F.W.Taylor qui fut lui-même consultant. Vers les années 30, avec l’émergence de la problématique « sociale » dans les industries, se sont développées des formations d’ingénieurs dédiées au conseil, les ingénieurs des mines. Entre les années 1920 et les années 1950, le conseil s’appuiera sur les modèles américains de conseil et prenant en considération l’importance du facteur humain comme facteur de réussite d’une entreprise. Autour des années 1970 et jusqu’à nos jours, ont émergé un nombre important d’approches et de modélisations des facteurs de réussite des entreprises de plus en plus complexes prenant en considérations de plus en plus de fonctions de l’entreprise. Les entreprises ont du faire face également à de nouveaux défis notamment en termes d’internationalisation. De plus l’émergence de concurrence et le changement de la situation économique en économie de marché a obligé les entreprises à se remettre en question afin de rester compétitives. Le diagnostic s’est donc imposé tout naturellement comme outil d’analyse et de recherche d’amélioration des performances et de développement d’avantages concurrentiels. L’objet de ce travail de recherche est de présenter ce qu’est le diagnostic, dans quel circonstance est il mit en oeuvre, quels sont ses principaux objectifs et méthodes ainsi que de décrire le déroulement de la conduite d’un diagnostic. La première partie de ce travail de recherche sera consacré à différencier l’audit du diagnostic, deux notions souvent confondues. Puis nous définirons dans quel contexte une entreprise peut elle être amenée à entreprendre un diagnostic. Nous décrirons ensuite les différents types de diagnostic existants ainsi que leurs principaux objectifs. Dans une seconde partie nous développerons les différents outils et méthodologies au service du consultant qu’il soit interne à l’entreprise ou externe lui permettant de réaliser un diagnostic précis que celui-ci soit financier, interne, externe ou stratégique. Enfin la dernière partie nous permettra d’aborder les principales étapes de la conduite d’un diagnostic aussi bien financier que stratégique. I - Définition et objectifs du diagnostic d’entreprise : A - Qu’est ce qu’un diagnostic ? Le diagnostic et l’audit sont deux notions qui sont parfois confondues. Avant de déterminer ce qu’est un diagnostic il est important de différencier l’audit et le diagnostic par rapport à différents critères. L’origine de l’audit est la vérification des comptes d’une entreprise pour fournir des informations aux actionnaires de la société alors que le diagnostic est à la base une pratique médicale qui consiste à déterminer une maladie d’après ses symptômes. Dans leur définition actuelle, l’audit consiste à vérifier la conformité et à mesurer des écarts par rapport à des normes établies alors que le diagnostic est une démarche d’observation visant à appréhender le fonctionnement d’une entité afin de définir quelle action entreprendre. L’audit et le diagnostic se distinguent également par leurs destinataires. L’audit est un contrôle généralement externe financier ou institutionnel alors que le diagnostic est une démarche qui concerne davantage les responsables et acteurs de l’entité observée. L’audit étant une analyse de conformité il est toujours basé sur un référentiel normatif alors que le diagnostic a généralement comme référentiel un idéal de fonctionnement plutôt qu’un référentiel normatif. On observe également une différence d’approche. En effet, dans le cadre d’un audit l’étude est généralement partielle, segmentée ou limitée à un périmètre ou à des objectifs précis alors que le diagnostic est une étude globale et systémique qui concerne généralement le fonctionnement de toute l’entité même si le diagnostic peut parfois être limité à l’étude de quelques fonctions de l’entreprise dans le cadre d’une résolution de problème par exemple. L’audit est plus généralement réalisé par un auditeur externe bien que les entreprises puissent parfois avoir recours à un audit interne mais généralement dans l’objectif de préparer l’audit externe à venir. Le diagnostic lui, peut être entrepris par un organisme consultant extérieur mais il peut aussi bien être réalisé par du personnel interne à l’entreprise, il s’agit alors d’un autodiagnostic. Enfin l’audit et le diagnostic se différencient également par leur finalité. L’audit est principalement un outil de contrôle alors que le diagnostic est principalement un outil de management. Un diagnostic est défini comme « la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un de ses secteurs, ou d’une de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande et à son bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d’amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain ». Il existe plusieurs types de diagnostics en termes de finalités et de domaines d’étude que nous détaillerons par la suite dont principalement, le diagnostic interne, le diagnostic externe et le diagnostic stratégique. En fonction de la finalité de l’étude, le diagnostic pourra concerner une fonction, un problème particulier ou l’ensemble de l’entreprise et son environnement. B - Pourquoi établir ou faire établir un diagnostic ? 1 - Diagnostic périodique : Lorsqu’une entreprise choisi de réaliser ou de faire réaliser par un organisme consultant extérieur un diagnostic périodiquement, il est généralement destiné à soumettre à intervalles réguliers la structure, le fonctionnement et les résultats d’une fonction ou de toute l’entité à une analyse critique permettant de mettre en évidence les dérives et écarts constatés. Il est alors de type préventif et permet à l’entreprise d’avancer plus sereinement vers ses objectifs. 2 - Diagnostic de crise : En revanche, lorsque le recours à un diagnostic est consécutif à une situation de crise ou à des dysfonctionnements importants, le diagnostic est alors curatif et il s’agit de trouver rapidement des solutions aux problèmes identifiés et de rechercher les causes des dysfonctionnements permettant à l’entreprise de poursuivre ses activités sereinement. 3 - Diagnostic d’anticipation stratégique : Enfin, l’entreprise peut également avoir recours au diagnostic dans le cadre d’une anticipation stratégique. Le diagnostic consiste alors à étudier les répercutions des décisions stratégiques envisagées par l’entreprise afin de retenir la solution la plus adaptée, assurant la pérennité et la viabilité de l’entreprise. Cela peut concerner des décisions relatives à des changements d’organisation, des changements d’activités de l’entreprise ou au contraire un recentrage sur le Sur de métier de l’entreprise, ... c - Quels sont les différents types de diagnostic ? 1 - Le diagnostic financier et économique : Le diagnostic financier et économique d’une entreprise doit permettre d’évaluer l’entreprise afin de s’interroger sur sa solvabilité, de mesurer ses performances en terme de productivité, de profitabilité et de rentabilité ainsi que de mesurer sa croissance via l’étude de l’inflation du uploads/Management/ diagnostic-de-l-x27-entrprise-a-court-terme.pdf