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COMPETENCES COMPORTEMENTALES DANS L’ENTREPRISE Faire preuve de mesure… Gilles A

COMPETENCES COMPORTEMENTALES DANS L’ENTREPRISE Faire preuve de mesure… Gilles Alexandre Janvier 2007 Toutes diffusion ou reproduction sont formellement interdites sans autorisation expresse d’Entreprise&Personnel Sommaire Introduction 3 1. Les comportements, au tableau ! 5 1. Dans les supports d’entretien annuel ................................................ 6 2. Dans les référentiels de compétences ............................................... 8 3. Dans une revue d’effectif ................................................................ 10 4. Dans une charte du management.................................................... 11 2. Comment en est-on arrivé là ? 13 1. La tertiarisation de l’économie et la valorisation de nouvelles compétences .................................................................................. 14 2. De nouvelles clôtures pour vivre la mondialisation .......................... 14 3. L’école américaine du behaviorisme ................................................ 15 4. Légitimité du mesurable et du reproductible ................................... 16 5. De la fonction RH à l’ingénierie des RH ........................................... 16 6. Le mythe de l’outil et le poids de la pensée magique....................... 17 7. Psychologisation du travail et marchandisation des comportements 18 3. Comportement et gestion : une mauvaise rencontre ? 21 1. Sujet polémique, polémique du sujet .............................................. 21 2. Une critique radicale ....................................................................... 22 3. Un début de recommandation : l’éthique de pensée d’Edgar Morin . 26 4. L’objectivation des comportements confrontée au réel 29 1. La carte gestionnaire, le territoire identitaire................................... 29 2. Du parler vrai au « va sans dire »..................................................... 32 3. Plaisir des concepteurs, arrangement des acteurs ........................... 33 4. Les inclassables, et autres exceptions….......................................... 36 5. Faire preuve de mesure… 39 1. Faire du comportement une composante majeure de la performance ................................................................................... 39 2. Privilégier la question des finalités .................................................. 40 3. Savoir remettre en cause l’efficience des outils ............................... 40 4. Mettre l’accent sur l’analyse des situations ..................................... 40 5. Favoriser l’expression d’attentes réciproques.................................. 41 6. Ne déterminer que les compétences spécifiques ............................. 41 7. S’appuyer sur les quatre composantes du développement des comportements .............................................................................. 42 8. Faire preuve de mesure…................................................................ 43 Conclusion 45 Postface .......................................................................................... 46 « Toujours plus, c’est du moins » Yvan Illich Gilles Alexandre Après un début de carrière chez Saint Gobain Industries en tant que responsable formation, il a été journaliste social à « l’Usine nouvelle », puis a participé à la création du département conseil de l’Institut de Gestion Sociale. A la Société Générale de 1984 à 1987, il a eu la responsabilité du service « développement social ». Par la suite, il a créé IGS consultants à Lyon, puis a rejoint Entreprise&Personnel comme Directeur d’Etudes en 1994. Autres Etudes E&P • L'évaluation "360°" - Que faire du goût des autres? (2001 - n° 214) • Le coaching, une ressource humaine (2000 - n° 196) • Apprendre à manager des équipes - Apports et limites des formations (1997 - n° 166) 3 Introduction Cette étude relève d’une évidence et d’un étonnement. D’une évidence d’abord : la détermination et l’évaluation des compétences dites comporte- mentales, qu’elles soient relationnelles, managériales ou « émotionnelles » sont désormais des figures imposées de la GRH et aucun référentiel ni support d’évaluation ne sauraient oublier d’en mentionner un certain nombre de critères. Etonnement ensuite. Ce qui se présente aujourd’hui comme un acquis des pratiques de la fonction RH nous conduit, au-delà de la description du phénomène et de ses différentes figures, à nous interroger : comment en est-on arrivé là ? Comment ce qui fut si longtemps implicite comme, par exemple, la manière pour un manager de jouer tel ou tel rôle vis-à-vis de son équipe ou la capacité d’un collaborateur à coopérer est-il devenu si « explicite » ? Comment ce qui n’avait pas à se dire (le comportement comme respect d’élémentaires règles de politesse) s’est-il mué en une série de normes, elles-mêmes affectées de multiples critères à coefficients variables ? Non sans humour, le célèbre écrivain portugais, Fernando Pessoa écrivait dans « le banquier anarchiste » : « quand le savoir-être rencontre l’orga- nisation, il se fait couper en rondelles »… En la matière, sur un champ intellectuel à propos duquel toute approche objective rencontre la subjectivité des acteurs et sur lequel chacun de ces mêmes acteurs a quelque chose à dire, la multiplication et la sophistication des outils ne semblent pas connaître de limites. Rien d’étonnant à ce que la définition de ces compétences — Sandra Bellier l’avait bien décrit1— paraisse d’abord relever d’un inventaire où se confondent vertus (la loyauté), qualités (puissance de travail), aptitudes (animer un débat), attributs de la personnalité (sympathique) ou recommandation générique à géométrie variable (l’adaptation ou la réactivité) bien loin d’une rigoureuse prise en compte des compétences spécifiques émanant des situations de travail. Soulignons ici que le comportement dans l’univers professionnel ne saurait seulement se comprendre au sens « moral » du terme. Il ne s’agit pas tant de se comporter « bien » ou « mal » mais avec « efficacité ». Autrement dit, de façon pertinente et conformément à des critères d’excellence profes- sionnelle. A contrario, on parlera de comportements « contre-productifs » pour des comportements inadaptés à la qualité d’un service ou à l’exercice d’une fonction. Dans une économie de service où la dimension comportementale est deve- nue un facteur essentiel de la performance, les entreprises se sont largement investies dans la détermination de ce type de compétence. C’est précisé- ment de cet investissement « normatif » dont nous voulons traiter ici. 1 S. Bellier, Le savoir-être dans l’entreprise, Editions Vital Roux, 1998 4 En effet, probablement au nom des meilleures intentions comme celle de donner des repères à tous les acteurs concernés, le domaine, de plus en plus étayé sinon instrumenté, semble cumuler : • Tentatives d’objectivité par l’énumération de critères toujours plus sophistiqués et sollicitation de la subjectivité. • Approches toujours plus nuancées des contributions attendues et reconstruction décontextualisée des situations professionnelles. • Aspirations au nom de cette même objectivité à vouloir classer « la capacité d’écoute » ou « celle de coopérer » en six niveaux et ambi- guïté du vocabulaire utilisé. • Productions voire prescriptions de normes et, dans le même temps, discours prônant toujours plus d’autonomie et de responsabilité des acteurs. Les compétences comportementales, chacun en conviendra, c’est fonda- mental. Pas seulement pour la satisfaction des clients mais pour la capacité à vivre et à travailler ensemble. Et, dans le cadre de cette étude, nous ne saurions ignorer la difficulté pour les gestionnaires de ressources humaines de trouver le bon équilibre entre la conception d’outils adaptés au plus grand nombre et la nécessité de tenir compte des singularités de chacun. Ainsi, nous sommes-nous focalisés non pas tant sur les outils de manage- ment ou de GRH utilisés dans ce domaine, qu’à leurs dérives, que ces dérives concernent des postures réductrices (la question des comporte- ments réglée en trois ou quatre critères) excessives (l’abondance et la confusion des items proposées) ou par trop quantitatives. En d’autres termes, le comportement nous paraît être une notion trop précieuse et trop importante pour ne pas se trouver circonscrite en cinq colonnes griffonnées de quelques croix ou suspendue au fil d’improbables énumérations. L’ambition de ce propos paraîtra désuète tant la modernité semble depuis longtemps avoir choisi le camp du quantitatif, tant la mesure paraît avoir débordé du mesurable. Il est de nombreux cas où la mesure permet d’éviter le litige, chronomètre et thermomètre en sont les utiles témoins. En la circonstance, il arrive que la mesure devienne litigieuse. Au point où nous en sommes, c’est-à-dire à deux pas de la « certification comportementale »… nous pensons qu’il existe encore une chance de faire valoir une autre approche et de prôner un usage plus raisonnable de certains outils de GRH et de management. 5 1.Les comportements, au tableau ! Familiale, religieuse, sportive, politique, associative ou scolaire, il n’existe pas d’organisation humaine sans code de bonne conduite. Dans ces diffé- rentes organisations, ce code s’énonce d’abord au nom du respect d’une certaine morale — de celle qu’enseignait l’instituteur d’autrefois — ou de règles de socialisation. De l’école primaire, le souvenir conserve la note de conduite. Aujourd’hui cette même école généralise à tous les établisse- ments une grille de « compétences » tant des activités scolaires que péri- scolaires. Parmi ces dernières et selon un étalonnage en quatre niveaux figurent : « sait s’intégrer à un groupe de travail » ou « respecte les règles de vie collective de l’établissement ». Dans le domaine professionnel, le comportement ne s’apprécie pas seulement au nom de ces principes édictés par la société, mais au nom d’une pertinence liée à telle ou telle activité professionnelle. Aussi, par le triple effet des nécessités de la vie en société, du développe- ment d’une économie de services et de la fonction centrale de la notion de compétences en matière de GRH, les entreprises n’ont-elles cessé de concevoir, d’allonger, d’affiner ou de renouveler la production d’outils exprimant la prégnance des comportements dans la relation homme/travail… La prescription de ces dimensions comportementales n’est pas nouvelle. De tout temps et en tout lieu, elle a toujours existé. Là où s’exerce un pouvoir, là où un collectif se rassemble au travers d’une histoire, d’un territoire ou d’un projet, là où une activité se trouve livrée aux contraintes d’un marché, qu’elle dépende du uploads/Management/ ep-265-competences-comportementales.pdf