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Concevoir animer évaluer une formation INSEP CONSULTING Éditions Didier NOYÉ -

Concevoir animer évaluer une formation INSEP CONSULTING Éditions Didier NOYÉ - Jacques PIVETEAU Guide pratique du formateur Didier NOYÉ Jacques PIVETEAU Guide pratique du formateur Concevoir, animer, évaluer une formation Nouvelle édition INSEP CONSULTING Éditions Sommaire Présentation ........................................................................................... 9 Chapitre 1 La préparation d’une formation ........................................................... 13 Chapitre 2 Définir des objectifs pédagogiques - De quoi s’agit-il ? ......................... 33 Chapitre 3 L’évaluation de la formation................................................................ 45 Chapitre 4 Comment les adultes apprennent-ils ? ................................................. 59 Chapitre 5 Choisir des méthodes et des techniques d’enseignement .................... 71 Chapitre 6 Les aides pédagogiques ..................................................................... 83 Chapitre 7 Le début d’une session .................................................................... 101 Chapitre 8 Comment faire un exposé ? .............................................................. 107 Chapitre 9 L’utilisation des projections .............................................................. 115 Chapitre 10 Comment faire participer ? ................................................................ 123 Chapitre 11 Les ressources du travail en groupe .................................................. 133 Chapitre 12 Réponses à quelques questions ........................................................ 141 Chapitre 13 Après la formation, la mise en application ......................................... 163 Chapitre 14 La formation intégrée au travail......................................................... 177 Chapitre 15 Quel genre de formateur êtes-vous ? ................................................. 185 Glossaire de la formation.................................................................... 203 Table des matières ............................................................................. 209 Présentation À qui est destiné ce livre ? Cet ouvrage s’adresse aux personnes qui sont amenées à prendre en charge des actions de formation destinées aux adultes. Il intéresse plus particuliè- rement : • Les cadres et techniciens qui doivent assurer à temps partiel des actions de formation destinées aux personnes de leur entreprise ou de leur service. • Les formateurs expérimentés qui veulent porter un regard critique sur leur pratique pédagogique et la renouveler. • Les enseignants habitués aux étudiants ou aux adolescents et qui désirent se tourner vers la formation des adultes. • Les responsables de formation qui ont un rôle à jouer dans la mise au point des sessions et qui doivent concevoir et accompagner la formation. Quel est l’objectif de ce livre ? Le but de ce livre est de vous permettre de perfectionner vos talents de formateur. Pour cela il vous propose une réflexion sur l’acte pédagogique ainsi que des conseils pratiques qui ont été largement expérimentés sur le terrain. Après avoir étudié ce manuel, le lecteur devrait être en mesure : • De choisir et d’utiliser des méthodes d’enseignement qui conviennent aux objectifs poursuivis. • De repérer les comportements qu’il doit s’efforcer d’acquérir pour animer un groupe d’adultes en formation. • De créer des conditions qui facilitent l’apprentissage et l’utilisation des compétences acquises. 10 © INSEP CONSULTING Éditions Les réflexions et les méthodes proposées couvrent trois champs : concevoir une session de formation, animer une formation et évaluer. Nous avons pris l’optique du formateur pour l’aider à jouer son rôle. Le domaine de l’ingénierie de formation est simplement esquissé et appelle des développements complémentaires. Comment utiliser ce livre ? Nous supposons que le lecteur est impliqué dans une situation de formation ; il donne des cours ou il anime des stages devant des personnes que nous appelons les « apprenants1 » ou bien il participe à la mise au point de formations. Pour la lecture de cet ouvrage, il n’est pas indispensable de suivre l’ordre des chapitres, toutefois il est nécessaire de commencer par les deux premiers. L’objet de chaque chapitre est brièvement présenté en tête de celui-ci, ce qui permet de faire un choix rapide entre les chapitres. Ce manuel est destiné à être lu, mais c’est aussi un instrument de travail qui vous invite à entreprendre des actions précises. Pour certaines expériences, il sera nécessaire de faire appel à des collègues et d’échanger avec eux. De nombreux conseils pratiques sont proposés et permettent à chacun de relier la réflexion et l’action. Une nouvelle édition Cette nouvelle version prend en compte les évolutions actuelles de la formation qui se traduisent par quelques tendances fortes. Première tendance : individualisation et responsabilisation des apprenants. Cet axe s’affirme et va s’affirmer de plus en plus, en particulier pour des raisons d’efficacité. Non seulement, il s’agit d’adapter le processus pédagogique aux différents individus (les techniques d’étude, les méthodes de travail...), mais aussi il convient d’aider un adulte à se former lui-même. Deuxième tendance : un nouveau partage des activités de formation. Dans le passé, les mêmes personnes avaient généralement en charge la réalisation de la formation, mais aussi la création de la démarche et des outils pédagogiques. Actuellement, nous constatons une plus grande séparation 1. Ce terme correspond à l'hypothèse optimiste que la personne prend en charge son apprentissage et ne se contente pas d'être « formée ». Présentation © INSEP CONSULTING Éditions 11 et spécialisation entre ceux qui assurent l’ingénierie de la formation, la conception, la réalisation, l’évaluation. Cette séparation conduit à la création d’outils simples, facilement utilisables par d’autres personnes que celles qui les ont créés. Elle conduit aussi à mieux contractualiser le processus de formation. Troisième tendance : la déscolarisation de la formation et l’intégration de la formation aux situations professionnelles. Cette évolution se manifeste par le développement de l’alternance, le nouveau partage du rôle de formateur car il y a de plus en plus de formateurs occasionnels, de tuteurs, de managers formant leurs propres collaborateurs dans le cadre du travail. Elle correspond aux orientations suivantes : • volonté de mieux prendre en compte le contexte professionnel ; • vigilance sur le transfert des acquisitions en situation de travail ; • accompagnement de l’apprenant sur son terrain avec des outils de suivi ; • formation sur site et au poste avec les outils de travail eux-mêmes ; • développement de la formation-action où c’est l’action qui a un effet de formation... Enfin, quatrième tendance : l'utilisation des nouvelles technologies avec la messagerie et les forums électroniques, l'édition à distance par intranet ou Internet... Il y a là de nouvelles voies pour communiquer et diffuser les connaissances. Présentation Chapitre 1 La préparation d’une formation Les besoins de formation : une notion controversée Bien des formateurs se sont lancés dans des enquêtes pour analyser les besoins de formation et ils ont été déçus. On a beau enquêter par des questionnaires, multiplier les interviews, il est bien difficile de découvrir et de décrire cet objet que serait un « besoin de formation ». Parfois, on se console en déclarant que le besoin n’est pas conscient, et l’enquête dégénère en opération de marketing. En fait, c’est le concept de besoin de formation qui n’est pas clair. Nous proposons de distinguer trois cas de figure bien différents. L’analyse des besoins de l’organisation La première démarche consiste à étudier les situations professionnelles. On peut commencer par une réflexion sur les fonctions exercées : que doit faire le titulaire de l’emploi étudié ? Que doit-il organiser, exécuter, contrôler ? Quelles méthodes, quels outils doit-il maîtriser ? Quelle connaissance doit-il avoir de son environnement ? À partir de cette analyse et de la connaissance des personnes qui occupent ou vont occuper ces fonctions, on peut identifier les savoirs et les comportements qu’il faudrait acquérir pour que l’organisation fonctionne comme prévu. Vous pouvez ainsi parvenir à formuler des objectifs de formation décrivant ce que l’apprenant saura faire après l’apprentissage. 14 © INSEP CONSULTING Éditions Arrivé à ce point, il faut être très clairvoyant sur la situation professionnelle examinée. Étant donné un travail à faire dans une fonction et un collaborateur exerçant cette fonction, on se posera deux questions élémentaires : Sait-il le faire ? Veut-il le faire ? La formation peut être une bonne réponse dans une situation où il ne sait pas mais veut le faire ; par contre, c’est une très mauvaise solution si l’on est en présence de quelqu’un qui ne sait pas le faire et ne veut pas le faire ; ou bien encore s’il sait le faire et ne veut pas le faire. La formation ne doit pas être la béquille d’un management déficient ou d’une négociation bâclée1. Pas d'acharnement pédagogique pour les cas qui méritent un autre traitement. Voici plus précisément trois approches pour ces analyses. L’analyse du travail très utile pour l’adaptation à un nouvel emploi Elle vise à spécifier les objectifs du travail en termes de capacités observables et à décrire le système dans lequel une personne est en interaction avec son environnement technique et humain. Différents procédés sont utilisés pour recueillir et analyser l’information : l’entretien avec celui qui organise la formation, l’entretien annuel avec le responsable hiérarchique, l’observation directe (ou filmée) du travail, la construction d’un tableau de compétences avec ceux qui réalisent le travail, l’analyse des résultats et des incidents critiques, l’expérimentation du travail par ceux qui l’analysent. Ces méthodes se complètent, mais l’entretien est la plus courante. L’analyse des besoins pour un projet Commencer par avoir une bonne description du projet : la finalité de ce projet, les services et personnes concernées, les résultats attendus, les contraintes à prendre en compte, le jalonnement des opérations... Examiner les conséquences de ce projet sur l’organisation : les activités nouvelles ou modifiées. En déduire les conséquences sur les emplois concernés et sur les compétences requises. Une analyse complémentaire concerne les moyens nécessaires pour mener à bien le projet : nouvelles procédures, uploads/Management/ extrait-guide-pratique-du-formateur-pdf.pdf