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1 Année universitaire : 2021-2022 Résumé 01 : Gestion des compétences, stratégi

1 Année universitaire : 2021-2022 Résumé 01 : Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? La gestion des compétences acquiert une importance remarquable au sein de la fonction ressources humaines (RH). Les apports de littérature ont permis de définir et d’instrumentaliser la gestion des compétences au sein des entreprises –ici françaises-. La présente contribution dans un premier plan, apporte les grandes lignes des définitions des concepts, en deuxième plan, elle présente deux approches théoriques pour mettre en lumière le lien entre gestion des compétences, stratégie et performance. On définit la compétence par une combinaison de ressources –tangibles ou intangibles- rendant capable de …. Elle peut être individuelle (appliquer sur un individu) ; collective (appliquer sur un groupe) ou stratégique (appliquer sur une entreprise). La gestion des compétences est la somme des actions, démarches, outils, … permettant à une entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont elle a besoin, aujourd’hui et demain, individuellement et collectivement, compte tenu de sa vocation, de ses objectifs et buts, de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens techniques, de sa culture. On entend par élaborer la stratégie de l’entreprise, choisir ses domaines d’activité stratégiques, et allouer les ressources optimisées de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. On peut en déduire la typologie des stratégies de l’entreprise notamment la stratégie de groupe ou corporate stategy et la stratégie concurrentielle ou business strategy qui se formalise par ces deux grands types la stratégie de coûts ou la stratégie de différenciation. Au-delà des dimensions corporate et business de l’entreprise, il convient aussi de citer les stratégies fonctionnelles qui repose sur la contribution des fonctions de l’entreprise à l’atteinte de ses objectifs et à la construction d’avantages concurrentiels. La stratégie fonctionnelle en matière de ressources humaines correspond au management stratégique des ressources humaines (MSRH), un concept que D. Ulrich à définit comme étant le processus qui lie la fonction RH aux stratégies concurrentielles (business strategy). On est proche du rôle de partenaire stratégique : « contribuer à l’élaboration de la stratégie business tout en facilitant sa mise en œuvre de telle sorte qu’elle soit comprise et relayée par chacun des acteurs concernés ». Le concept de performance, quant à lui, s’articule sur trois sens issu d’une analyse étymologique et sémantique : 1/ la performance est un succès, donc dépend des entreprises et les acteurs. 2/ la performance est résultat de l’action, 3/ la performance est action/processus qui mène au succès. La performance s’appuie sur plusieurs facettes ou dimensions selon le niveau d’analyse souhaité : économique (rentabilité, productivité), juridiques (conformité légale, solvabilité) organisationnels (compétence, cohérence, efficience) ou sociaux (synergie, implication, satisfaction des salariés, développement des potentiels, qualité de vie au travail). Définir les concepts susmentionnés nous amène à en déduire les approches qui définissent les relations qui les lient. L’approche top-down - de la stratégie aux compétences requises - ce modèle consiste à formuler la stratégie de groupe et la stratégie concurrentielle de l’entreprise. 2 Ensuite, inviter la fonction ressources humaines à identifier et définir le plan stratégique (MSRH). La fonction RH est donc limitée à une fonction de support à la chaine de valeur de l’entreprise selon les stratégies concurrentielles préalablement définies. L’approche « Ressource Based View » RBV, indique clairement que la compétence détenue par une entreprise peut être la source d’un avantage concurrentiel, et devrait être pris en considération lors de l’élaboration des stratégies de l’entreprise. Identifie au sein d’une entreprise –en interne- ses compétences clés résultant d’une combinaison de ressources, capacités, compétences, rares, difficiles à imiter, à substituer et à échanger. L’étude empirique portait sur les pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises. Elle confirme que si la fonction RH dans une perspective d’alignement stratégique est concentrée sur la gestion des compétences individuelles. Le besoin d’incarner les facettes supplémentaires des compétences (collective, stratégique ou de réseau) est démontrer. Engendrant ainsi la volonté des directions d’entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Investir sur les champs managériaux, organisationnels, choix d’investissement autant sur la dimension RH contribue à la remise de la fonction RH en phase active. Et par conséquent, agir sur la significativité de la performance de la gestion des compétences en relation avec la stratégie. 3 Résumé 02 : articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits. La dimension humaine de l’innovation semble masquer vue plusieurs facteurs, en particulier l’assimilation de l’innovation en sa globalité à l’innovation technologique en particulier, et la concentration des efforts sur les champs de R&D au détriment des capacités collectives – savoir-faire, marketing et production -. En outre, l’orientation vers des modes de management, des pratiques de contrôle et de formalisation des processus au détriment de l’instauration d’une confiance dans les collaborateurs et le recours sur un management de la créativité. Pourtant, plusieurs organisations –parfois éloignées des entreprises traditionnelles- notamment « les industries de la création » montrent un alignement global et significatif de la politique GRH à la stratégie d’innovation. La présente contribution, dépasse les stades d’études empiriques et le retour vers les icônes de l’innovation afin de présenter un regard critique et constructif sur l’articulation des politiques GRH sur les stratégies d’innovation. Dans un premier plan, une état d’art sur l’importance du facteur humain dans l’innovation. Ensuite, traduire la stratégie d’innovation en politique RH cohérente et en dernier plan, présentation des contextes et des axes à prendre en compte pour aligner la GRH sur l’innovation. Suite aux travaux initiés par Becker en 1993, on vise à définir l’impact des RH sur le développement de la productivité de l’organisation. Et de se pencher sur les différents axes en matière d’organisation et de GRH. L’innovation étant un changement dans les produits, les processus existants afin d’acquérir un avantage concurrentiel. S’affecte au service de R&D et les laboratoires de recherches vue d’être assimiler à l’innovation technologique uniquement. Le regard posé sur les services R&D, en adoptant l’utilisation particulière de termes désignant des catégories de personnes : « chercheurs » ; « personne innovante » ou « chercheurs R&D, s’oriente vers le concept de « travailleurs du savoir » qui regroupe les différentes fonctions (production, création, préservation …). Le dilemme relevé par la gestion d’une population dite de savoir (entre ceux qui crées le savoir et ceux qui le traitent) met les pratiques GRH sous deux catégories : Spécifié et normalisation. Le besoin de mobiliser l’ensemble des RH d’une organisation et non seulement ceux de R&D, impose de penser à développer des pratiques de GRH pour susciter une contribution à l’innovation chez le plus grand nombre quel que soit le secteur. Plusieurs études portant sur les pratiques RH les regroupe en : L’acquisition des ressources humaines (identification du besoin, sélection, intégration), leur stimulation (évaluation des collaborateurs et rétribution), et l’adaptation des effectifs et des compétences : flexibilité, formation, gestion des compétences (leur régulation). Bien que les entreprises se reposent sur ces études pour mettre en place leurs pratiques RH, Elles demeurent restreintes, de fait, limitées et isolées. Cependant, l’appel à la formulation d’une politique RH cohérente et stratégique pour l’innovation reste peu entendues. Certes, l’entreprise doit pouvoir articuler la politique RH avec la stratégie d’innovation, mais elle doit être capable de le faire selon l’évolution du contexte et dans le temps. Le présent travail longitudinal met en valeur les dimensions temporelles et contextuelles comme limite à l’instauration d’une politique RH, qui investit surtout le champ de la gestion individuelle des compétences, pour l’innovation. Il renforce la conscience du besoin d’un modèle dynamique 4 de GRH en lien avec la stratégie d’innovation. Un modèle qui trouve un subtil équilibre entre un système de GRH à l’épreuve des contextes de travail immédiats et organisationnels à prendre en compte afin de rassembler les forces et garder le cap. uploads/Management/ resume-1.pdf