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Centre International de Développement et de Recherche Centre International de D

Centre International de Développement et de Recherche Centre International de Développement et de Recherche CIDR Septembre 2005 Publication UNGANA 1046 – © CIDR – Tous droits de reproduction réservés Le modèle EFQM «European Foundation for Quality Management» Un cadre d’évaluation et d’amélioration des organisations Le modèle EFQM European Foundation for Quality Management www.efqm.org Le modèle EFQM d’évaluation de la performance d’une organisation a été développé par la European Foundation for Quality Management, créée en 1988 avec l'appui de la Commission européenne, basée à Bruxelles et qui compte aujourd’hui plus de 500 membres. Cet outil vise à orienter les entreprises et organisations de toutes natures vers une « excellence durable », en les guidant dans l’optimisation de leurs tâches et activités et pour leur permettre de s’adapter au « changement inévitable » ; il s’inscrit dans les réflexions managériales les plus récentes et s’appuie sur les apports pratiques des structures membres de la fondation. Ce modèle conjugue une définition de l’excellence explicitée par des concepts fondamentaux transversaux et des critères d’analyse de cette excellence. Il présente des particularités d’analyse par rapport aux autres modèles : - L’analyse conduite par le modèle EFQM s’inscrit dans une dynamique centrée sur la performance de l’organisation, appelée encore excellence. Ainsi, l’ensemble des éléments constitutifs de l’organisation est diagnostiqué en fonction de son effet sur la performance de l’organisation. - La performance de l’organisation se mesure, non pas en fonction d’un standard ou d’une norme, mais en fonction de sa capacité à prendre en compte et à satisfaire durablement les besoins de l’ensemble des parties prenantes internes et externes. - L’innovation et l’apprentissage sont considérés comme des facteurs essentiels de l’excellence de l’organisation, comme capacité à s’adapter à l’évolution des besoins des « clients », et de l’environnement. - La politique, la stratégie, les compétences et les ressources de l’organisation sont mis en relation à travers la notion de processus dans une démarche systématique. Ce résumé du modèle s’inspire de la brochure : « Les concepts fondamentaux de l’Excellence » EFQM, 19931. 1 Pour faciliter la lecture, les citations issues de cette brochure sont indiquées en italique. 2 1. Les concepts fondamentaux de l’Excellence : 1. L’orientation résultats L’excellence consiste à atteindre les résultats qui satisfont toutes les parties prenantes de l’organisation. Pour y parvenir, l’organisation doit être capable de réagir et de s’adapter aux évolutions de l’environnement et aux attentes des parties prenantes. Les organisations excellentes mesurent les besoins et attentes de leurs parties prenantes, les anticipent, contrôlent leurs perceptions et leurs expériences, surveillent et passent en revue les performances des autres organisations. Cela leur permet de redéfinir leur politique, leurs cibles et leur mesures pour répondre aux attentes. 2. L’orientation clients L’excellence consiste à créer une valeur durable pour les clients. Ce dernier n’est pas considéré seulement comme un consommateur des produits ou des services fournis par l’organisation mais surtout comme l’arbitre final de la qualité des réponses aux besoins des clients. Les qualités importantes de ces réponses doivent être la durabilité et l’efficacité. 3. Le leadership et la constance des objectifs L’excellence repose sur une vision et sur un leadership inspiré par cette vision, le tout étant couplé à un effort de continuité au regard des objectifs poursuivis. La clarté de la mission, des valeurs et des lignes stratégiques adoptées par l’organisation facilite la communication et l’adhésion de l’ensemble des acteurs de l’organisation. La qualité de l’organisation de la gouvernance et de ses dirigeants sont un gage d’excellence. 4. Le management par les processus et les faits L’excellence consiste à gérer l’organisation par le biais d’un ensemble de systèmes, de processus2, et de faits interdépendants et inter-reliés. Les processus intègrent l’ensemble des personnes de l’organisation selon leurs rôles, responsabilités et compétences dans la mise en œuvre des activités, en étant à même de pouvoir identifier les risques et les mesures de préventions appropriées. 2 Définition d’un processus : Ensemble organisé d'activités utilisant des ressources (personnel, équipements, méthodes, finances…) pour transformer des éléments entrants en éléments sortants. 3 La définition de processus clairs et reliés permet la réalisation systématique des politiques, stratégies et objectifs de l’organisation. La mise en oeuvre des processus doit s’appuyer sur une information factuelle fiable liée aux performances actuelles et prévues, aux besoins identifiés, et aux expériences et performances des autres organisations. 5. Le développement et l’implication des personnes L’excellence consiste à maximiser la contribution des employés par le biais de leur développement et de leur engagement personnel. Les organisations excellentes assurent un management des compétences adaptées aux évolutions des métiers et des activités grâce à l’identification et à l’accompagnement des processus de changement. Elles promeuvent une gestion du personnel favorisant le développement du potentiel de chaque collaborateur, et favorise la croissance d’un capital intellectuel. 6. L’apprentissage, l’innovation et l’amélioration L’excellence consiste à se méfier du statu quo et à construire un changement effectif en utilisant la formation pour produire de l’innovation et des opportunités d’amélioration. Le benchmarking et le management des connaissances sont deux facteurs essentiels favorisant l’innovation au sein de l’organisation. 7. Le développement des partenariats L’excellence consiste à développer et à maintenir des partenariats qui apportent de la valeur ajoutée. Sur un bénéfice mutuellement et clairement identifié, des partenariats peuvent être construits pour développer la valeur ajoutée produite pour le compte des parties prenantes de l’organisation, par une optimisation de leurs compétences de corps de métier. 8. La responsabilité sociale et sociétale L’excellence consiste à dépasser le cadre réglementaire minimal dans lequel l’organisation opère et à chercher à comprendre les attentes des parties prenantes dans la société et à y répondre. L’organisation développe cette responsabilité en mesurant son impact sur la collectivité. 4 2. Les critères du modèle EFQM On peut distinguer deux volets dans le modèle EFQM : la partie gauche liée à l’organisation (facteurs) et la partie droite liée aux résultats (résultats). Le volet organisationnel (volet gauche) crée les conditions pour produire les résultats (volet droit). Ces critères servent à évaluer la progression d’une organisation vers l’excellence qui a été définie par les concepts fondamentaux cités précédemment. 1. Leadership - Les dirigeants développent la mission, la vision et les valeurs de l’organisation et ont un rôle de modèle. - Les dirigeants s’impliquent personnellement en s’assurant que le système de management de l’organisation est élaboré, mis en œuvre et amélioré de façon permanente. - Les dirigeants s’impliquent vis à vis de l’ensemble des parties prenantes (collectivité, clients, personnel, etc.). 2. Politique et stratégie - La politique et la stratégie de l’organisation sont fondées sur les besoins et les attentes actuels et futurs des parties prenantes. - La politique et la stratégie reposent sur des informations provenant de la mesure des performances, de la recherche, du processus d’apprentissage et de la créativité. - La politique et la stratégie sont déployées à travers un ensemble ordonné de processus clés. - La politique et la stratégie sont communiquées et mises en œuvre. 3. Le personnel - Les ressources humaines sont planifiées, managées et améliorées. - Les connaissances et les compétences du personnel sont identifiées, développées et maintenues durablement. 5 - Le personnel est impliqué, se voit déléguer des responsabilités et le pouvoir d’agir. - L’organisation récompense, reconnaît et se préoccupe de son personnel. 4. Partenariat et ressources - Les partenariats, ressources financières, technologies, informations et connaissances sont managés. 5. Les processus - Les processus sont conçus et managés de manière systématique et méthodique. - Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire, à l’innovation pour donner entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes et leur apporter une valeur sans cesse croissante. - Les produits et services sont conçus et développés sur la base des besoins et des attentes des clients. - Les relations avec le client sont managées, renforcées et développées. 6. Les résultats Pour chaque résultat (Résultats personnel, Résultats clients, Résultats collectivités, Résultats Performances clés), l’organisation doit choisir des critères qui permettront de définir une perception et de mesurer la performance de l’organisation vis à vis des parties concernées (personnel, clients et collectivités). Par exemple, lorsqu’on étudie les résultats obtenus par l’organisation vis-à-vis de son personnel, les mesures peuvent inclure la façon dont le personnel la perçoit en ce qui concerne la motivation et la satisfaction. 3. Guide pour une analyse de l’environnement interne basée sur le modèle EFQM Il s’agit de poser un certain nombre de questions pour analyser chacun des facteurs de performances de l’organisation. 1. Leadership (et structure) - Est-ce que la structure et la culture de l’institution se prêtent à un libre flux de l’information de la base au sommet et vice-versa ? - Est-ce que la structure de l’institution contrarie ou facilite une mise en œuvre des activités efficientes et centrées sur la satisfaction des clients ? - Est-ce que tout le personnel, y compris les bénévoles, a des rôles clairement définis ? - Est-ce que le leadership est compatible avec la culture de l’organisation ? - Est-ce que ce leadership motive le personnel et lui donne confiance ? - Est-ce que les mécanismes de prise de décision sont connus, uploads/Management/ ungana-1046-modele-efqm.pdf