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Présentation du projet L’Office National de l’Electricité et de l’Eau Potable (

Présentation du projet L’Office National de l’Electricité et de l’Eau Potable («ONEE») et Safi Energy Company S.A. («SAFIEC») ont annoncé aujourd’hui la signature des accords de financement du projet de la centrale de Safi dans la région de Safi, au sud-ouest du Maroc. SAFIEC est détenue par le consortium GDF SUEZ (France), Mitsui & Co., Ltd. (Japon) et Nareva Holding (Maroc), qui est adjudicataire du projet suite à un processus d’appel d’offres international. Le montant global de l’investissement est de 2,6 milliards de dollars (23 milliards de dirhams). La Banque Japonaise pour la Coopération Internationale (JBIC), la Banque Islamique de Développement ainsi que les banques commerciales marocaines (Attijari Wafabank et Banque Centrale Populaire) sont les principaux bailleurs de fonds du projet. Dès sa mise en service, prévue en 2018, l’électricité produite par la centrale de Safi sera vendue à l’ONEE pendant 30 ans dans le cadre d’un contrat d’achat et de fourniture d’électricité. Le projet de centrale de Safi consiste en la construction de deux unités thermiques (2×693 MW) de dernière génération utilisant la technologie ultra supercritique de charbon propre. La centrale sera construite par l’équipementier sud-coréen Daewoo Engineering & Construction Co. L’exploitation et la maintenance seront assurées par Safi Energy Company. Cette centrale, à la pointe de la technologie, est la première en Afrique à utiliser la technologie ultra supercritique qui se caractérise par une optimisation des performances environnementales et un rendement de 10% supérieur à celui des centrales conventionnelles. Ces équipements assureront ainsi une baisse significative des émissions de CO2 et une réduction des coûts associés au combustible. Le projet s’inscrit dans le cadre de la stratégie nationale visant la satisfaction de la demande croissante d’électricité au moindre coût et dans le respect de l’environnement. Dès le début de sa construction, et tout au long de la période de son exploitation, la centrale de Safi contribuera fortement à la dynamique de développement économique et social du Royaume, et particulièrement celle de la région de Safi et ce, notamment en terme de création d’emplois et de recours aux prestations des PME-PMI locales. Elle permettra également la valorisation des infrastructures portuaires, ferroviaires et électriques existantes ou en cours de réalisation, dont le nouveau port de Safi devant abriter le quai charbonnier qui alimentera la centrale en charbon et dont les travaux de réalisation ont été lancés par Sa Majesté le Roi en avril 2013. A propos de SAFIEC La société qui portera le projet, SAFIEC, est une société anonyme de droit marocain, détenue à 35% par le groupe multinational GDF SUEZ, 35% par la société marocaine Nareva Holding S.A, et 30% par le groupe multinational Mitsui & Co. A propos de GDF SUEZ GDF SUEZ inscrit la croissance responsable au cœur de ses métiers (électricité, gaz naturel, services à l’énergie) pour relever les grands enjeux énergétiques et environnementaux : répondre aux besoins en énergie, assurer la sécurité d’approvisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser l’utilisation des ressources. Le Groupe propose des solutions performantes et innovantes aux particuliers, aux villes et aux entreprises en s’appuyant sur un portefeuille d’approvisionnement gazier diversifié, un parc de production électrique flexible et peu émetteur de CO2 et une expertise unique dans quatre secteurs clés : la production indépendante d’électricité, le gaz naturel liquéfié, les énergies renouvelables et l’efficacité énergétique. GDF SUEZ compte 147 400 collaborateurs dans le monde pour un chiffre d’affaires en 2013 de 81,3 milliards d’euros. . Coté à Paris et Bruxelles, le Groupe est représenté dans les principaux indices internationaux : CAC 40, BEL 20, DJ Euro Stoxx 50, Euronext 100, FTSE Eurotop 100, MSCI Europe et Euronext Vigeo (World 120, Eurozone 120, Europe 120 et France 20). Au Maroc, le Groupe, en partenariat avec Nareva Holding, a démarré la construction du parc éolien de Tarfaya avec une capacité installée de 300 MW. A propos de Nareva Nareva est une société marocaine créée en 2005, filiale à 100% de Société Nationale d’Investissement (SNI). Elle a pour mission d’assurer une présence du capital marocain, en partenariat avec des leaders mondiaux, dans les secteurs de l’Energie et de l’Environnement, en construisant un portefeuille d’actifs cohérent et équilibré. Elle centre ses efforts de développement sur la gestion du cycle de l’eau et sur la production de l’électricité à partir des sources fossiles ou renouvelables. Nareva opère un portefeuille de 200 MW sur les parcs d’Akhfennir, Haouma et Foum el Oued. Elle construit actuellement le plus grand parc éolien en Afrique à Tarfaya (300 MW) en partenariat avec GDF SUEZ. A propos de Mitsui En s’appuyant sur nos centres opérationnels à travers le monde, notre réseau et nos sources d’information, Mitsui opère multilatéralement dans des activités qui vont des ventes de produits, la logistique et le financement à l’international, en passant par le développement d’infrastructures internationales majeures et d’autres projets dans les domaines suivants : Produits de Fer et d’Acier, Ressources Minérales et Métaux, Projets d’Infrastructure, Systèmes de Transport Intégrés, Produits Chimiques, Énergie, Ressources Alimentaires, Produits Alimentaires et Services, Services aux Consommateurs, Innovation et Développement. Cependant, en dehors de la situation de conflit permanent, les choix de l’État ne sont pas nombreux. Il peut « détruire » l’entreprise d’État, par la fermeture ou la privatisation, ce qui pose des problèmes d’efficacité et parfois de légitimité, ou « la libérer » en lui donnant plus d’autonomie, ce qui pose aussi des problèmes d’efficacité et de légitimité. Dans les deux cas se posent des questions de stratégie et de contrôle sur l’utilisation des ressources de l’État. Ces deux solutions sont semblables, puisque dans les deux cas l’État perd le contrôle direct sur l’entreprise. Elf Aquitaine dans les années 1980 était autonome et ne répondait plus aux instructions de l’État, du moins pas à celles qui étaient en conflit avec sa propre stratégie corporative. De même, la Tennessee Valley Authority a-t-elle été autonome très rapidement après sa création . Le cas particulier des PPP Le partenariat public-privé est une innovation organisationnelle. Dans l’organisation résultante, l’État est selon nous impliqué autant que dans l’entreprise d’État. Cependant, pour simplifier son implication et celle d’un partenaire privé, l’État accepte un contrat qui définit les modes de gestion et de gouvernance. Comme il y a asymétrie entre les pouvoirs formels respectifs de l’État et du partenaire privé, on crée pour le privé un cadre qui réduit les incertitudes liées à la participation de l’État, que sont le &financement, la commercialisation, la gestion et la résolution des conflits éventuels entre les partenaires. Dans ce cadre, le privé apporte soit son investissement, soit ses capacités de management, soit les deux. L’un des premiers types de partenariat public-privé a été le contrat de BOT (Build -Operate Transfer) dans lequel l’État donnait au privé une concession qui garantissait la rentabilité de l’investissement et une certaine autonomie de gestion. En retour, le privé investissait des ressources importantes, notamment en termes financiers et de savoir-faire technique et managérial. Le contrat Build-Operate-Transfer a été ainsi beaucoup utilisé dans les pays en développement, notamment en Chine. Le gouvernement chinois a, par exemple, autorisé la société d’électricité Huaneng à accepter dans les années 1980 ce genre de contrat de ses partenaires occidentaux. Ceux-ci investissaient dans des usines de production d’électricité, mais Huaneng acceptait d’acheter l’électricité à un prix négocié à l’avance. Cela a permis entre autres de rénover le système électrique chinois qui était très en retard au plan technologique. Les prix de l’électricité étant fixés par contrat, l’entreprise privée partenaire réduisait sensiblement le risque de marché. Le contrat réduisait le risque d’intervention souveraine de la part de l’État. La rentabilité de l’investissement était ainsi garantie et l’État rendait cela légitime en arguant que cela rendait possible des investissements qu’il n’aurait pu faire autrement pour mettre des services cruciaux à la disposition des populations. En fait, grâce au Build-Operate-Transfer, l’État se dégageait de la pression inévitable, exercée par la population et les groupes d’intérêt, pour la réduction des prix des services publics. Malgré son coût, le BOT est une simplification considérable de la gestion de l’État. Son fonctionnement est clair, sa gestion est facile et réduit ainsi la difficulté de l’État à réconcilier les impératifs économiques et politiques. Le partenaire privé se charge d’appliquer sans état d’âme des prix qui permettent la rentabilité de l’investissement. Le Build-Operate-Transfer a tellement bien fonctionné pour la production industrielle que sa généralisation a même permis de rendre l’investissement privé plus liquide. En effet, les investisseurs pouvaient céder le projet à d’autres entreprises, ou même à l’État lui-même, à des conditions qui respectaient le contrat original avec l’État. De là à généraliser les Build-Operate-Transfer pour couvrir tous les rapports entre l’État, comme maître d’œuvre ou comme régulateur, et des acteurs privés, comme prestataires de services spécialisés, le pas a été vite franchi. Les partenariats public-privé ont été une sorte de généralisation du Build-Operate-Transfer à des situations qui vont au-delà de la production industrielle et peuvent concerner toute activité commerciale, industrielle ou de service. L’intérêt pour l’État est triple. D’abord, le privé apporte le financement et peut prendre le risque des conditions de marché, ce qui est uploads/Management/a-propos-de-safiec.pdf