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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/279982745 Méthodologie d’intégration des fonctions de l’entreprise ; application aux fonctions production et maintenance Conference Paper · May 2005 CITATIONS 13 READS 1,758 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Management intégré View project Modeling/simulation of hospital supply chain: View project Abdennebi Talbi Sidi Mohamed Ben Abdellah University 146 PUBLICATIONS 309 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Abdennebi Talbi on 15 July 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. 1 METHODOLOGIE D’INTEGRATION DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE : APPLICATION AUX FONCTIONS PRODUCTION ET MAINTENANCE Abdennebi Talbi1 — Amar Hammouche 2— Christian Tahon3 1 Ecole Supérieure de Technologie de Fès, Route d’Imouzzer, BP. 2427 - Fès, Maroc. E-mail : abdennebi.talbi@caramail.com 2 Faculté des Sciences et Techniques, BP. 577 – Route de Casablanca, Settat, Maroc. 3 Université de Valenciennes et du Hainaut Cambrésis - LAMIH, Le Mont Houy, 59 313 Valenciennes Cedex9 - France. Résumé : Après avoir rappelé l'évolution du concept de maintenance durant ces dernières années, nous développons une approche d’intégration des tâches production et maintenance fondée sur une méthode de planification intégrée. Ensuite, nous présentons l'architecture du système de planification et le processus de négociation à instaurer entre les agents production et maintenance. Enfin, nous présentons une étude de cas basée sur les diagnostics production et maintenance. Mots clés : Intégration, planification intégrée, production, maintenance. 1. Introduction Les effets conjugués de la crise économique et de la concurrence internationale sont à l'origine des contraintes draconiennes sur les coûts de production des biens et des services. Conséquence : la maintenance a considérablement évolué au cours des vingt dernières années. Actuellement, elle constitue l’un des vecteurs essentiels de compétitivité des entreprises. En effet, la maintenance et la production occupent une place stratégique dans toute entreprise manufacturière et nécessitent l’établissement d’un processus de communication et de coordination entre les agents de ses deux services. Ainsi, la production n’est possible que si la fabrication et la maintenance se complètent activement. La nécessité de faire partager les ressources entre les fonctions production et maintenance constitue une source de conflits et traduit l’existence d’un lien fort entre ces fonctions. En effet, trop souvent, les séquences d'opérations de maintenance et de production sont perçues comme antagonistes. Les périodes d'immobilisation des équipements nécessaires aux interventions des agents de maintenance, sont considérées comme perturbant réduisant les périodes d'utilisation des ressources et non comme un facteur favorisant leur bon déroulement. Ce type de conflit entraîne naturellement des querelles qui nuisent à la productivité globale de l’entreprise. La planification intégrée apporte une solution à ce conflit et entraînera sans aucun doute un changement de mentalité en déracinant l’idée préconçue : « Moi je fabrique, toi tu répares » et en mobilisant l’ensemble des compétences disponibles. Dans cet article, nous présentons une méthode de planification intégrée qui constitue l’une des sept étapes d’une démarche d’intégration des fonctions de l’entreprise. 2. Etat de l’art : l'évolution de la maintenance La maintenance est, par excellence, le domaine où l’intégration est essentielle pour atteindre une efficacité optimale. En effet, cette fonction est, par nature, une activité transversale de l’entreprise au service des autres fonctions dont elle renforce l’efficacité. Toutefois, elle a été, jusqu’aux années 80, considérée par un grand nombre d’entreprises comme une activité non productive et par conséquent non stratégique. Plusieurs leviers pour la maîtrise de la disponibilité sont proposés ; ceux qui relèvent de la discipline de sûreté de fonctionnement : fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sécurité (FMDS); des méthodes d’analyse telles que l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité), les diagrammes d’Ishikawa, des méthodes de management de la maintenance. Il faut également noter l'apport des outils informatiques qui ont largement contribué au développement de la maintenance : Maintenance Assistée par Ordinateur (MAO), dans laquelle on distingue la Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) et les Techniques de la Maintenance Assistées par Ordinateur (TMAO) [Boucly 90]. Les concepts modernes de la maintenance sont donc imprégnés des notions « FMDS » dont le but est l’optimisation d’une politique de maintenance. Ces notions prennent en particulier toute leur importance dans la mise en pratique « scientifique » de la maintenance préventive [Lyonnet 93]. Parmi ces concepts, nous avons identifié trois grandes orientations en matière de politique de maintenance : 2 - Une orientation "coût" dans son principe, souvent dénommée "LCC" (Life Cycle Cost), prônant l’optimisation du coût global de possession qui comprend tous les postes de dépenses nécessaires pendant le cycle de vie d’un produit (coût de recherche et de développement, coût de conception et de fabrication/production, coûts d’exploitation et de maintenance, coûts de mise au rebut et de déclassement) [Blanchard 91]. Développée initialement au Royaume Uni dans les années soixante dix, cette stratégie cherche à considérer l’impératif de maintenance sur l’ensemble du cycle de vie de l’équipement. La défaillance d’un équipement, ou une opération de maintenance préventive induisant l’arrêt d’un outil de production, engendrent des dépenses directes liées à la maintenance de l’équipement et indirectes liées à cet arrêt [Fougerousse 92]. L’utilisation du concept "LCC" dans une politique décisionnelle, pour choisir une politique de maintenance sous la forme d’un budget maximum admissible de maintenance et l’âge de remplacement de l’équipement compte tenu de sa valeur de revente éventuelle, se heurte aux difficultés habituelles de valorisation des coûts cumulés de maintenance sur la durée de vie probable du matériel. Cette approche strictement économique et locale, c’est-à- dire dédiée à des équipements particuliers, est évidemment difficilement décomposable en objectifs techniques de maintenance. Elle a fait néanmoins l’objet d’applications dans le domaine de l’aide à la logistique intégrée et à la stratégie de maintenance [Gormand 86]. - Une orientation centrée sur la "fiabilité" et la "maintenabilité" des matériels, désignée par Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF), est également connue sous l'appellation militaire RCM (Reliability Centred Maintenance), ou en France sous le nom d’OMF (Optimisation de la Maintenance par la Fiabilité). Elle constitue principalement une méthode de maintenance préventive applicable au matériel jugé critique par les différents acteurs de l’entreprise. Cette méthode est largement exploitée par plusieurs constructeurs automobiles tels que Peugeot et Renault. La MBF est fondée sur la compréhension des fonctions de chaque pièce d’un équipement et de l’impact d'une défaillance sur ces fonctions [Zwingelstein 96]. La MBF, au même titre que la Maintenance Productive Totale (TPM) ou le Management de la Qualité Totale (TQM) implique un changement radical de la culture d’entreprise en matière de politique de maintenance. Cette approche strictement technique dans ses fondements, même si l’aspect économique n’est jamais totalement absent, est née à la fin des années soixante du besoin des entreprises de transport aérien de développer des programmes d’entretiens préventifs plus rationnels et techniquement fondés. - Une orientation "productivité" généralement désignée par TPM (Total Productive Maintenance) fondée sur le respect des facultés humaines et la volonté participative de l’ensemble du personnel pour rentabiliser les installations [Nakajima 89]. Née au Japon dans les années soixante-dix, la stratégie TPM est fondamentalement un élargissement du rôle de la maintenance à la totalité du personnel. Elle s’inscrit dans les stratégies fondamentales du Juste-à-temps, et par conséquent, met l’accent sur l’organisation des ressources productives de maintenance (en particulier les hommes) pour améliorer de façon continue la disponibilité des équipements [Shirose 94]. Issu du développement de la TPM, le système Kaizen d’amélioration continue - qui porte le nom de l’institut fondé au Japon par Masaaki Imai et implanté en Europe depuis 1991 - s’appuie sur différents outils et systèmes afin notamment d’augmenter l’efficacité des équipements et de rationaliser les flux [Imai 89]. Considérant que les besoins des entreprises ont évolués, l’Institut propose une approche dite "améliorée" baptisée MMK pour "Man Machine Kaizen". Développement européen de la TPM, cette approche en quatre étapes au lieu de sept autorise un déploiement plus rapide. Outre la maintenance autonome de premier niveau, l’opérateur devient le spécialiste de son outil de travail [Montmarin 99]. La TPM est une philosophie de maintenance industrielle adaptée aux entreprises japonaises dont le management est organisé sur la base de petits groupes agissant de leur propre initiative [Nakajima 89]. Elle est relativement lourde dans sa mise en ouvre, elle nécessite un certain niveau de restructuration de l’entreprise, la motivation et l’implication de tout le personnel. Elle demande également un investissement financier et un travail supplémentaire de préparation et de mise en oeuvre. En outre, l’organisation de l’implantation de la TPM est une œuvre de longue haleine résultant de la mise en place de douze étapes. Celles-ci doivent recevoir l’adhésion de la direction, de l’encadrement, de la maîtrise et des opérateurs [Zwingelstein 96]. Ces exigences sont fortes, et les petites et moyennes entreprises, et même certaines grandes entreprises, ne peuvent y répondre. 3. L’intégration des tâches production et maintenance La méthode de planification que nous développons s’inscrit dans le cadre d’une démarche globale d’intégration des fonctions de l’entreprise qui a pour but de servir de cadre de référence pour tout projet d’intégration. Cette démarche comporte uploads/Management/application-aux-fonctions-production.pdf