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Le modele classique : Hypo de base : Un seul mode d’organisation optimal. Les t

Le modele classique : Hypo de base : Un seul mode d’organisation optimal. Les tâches sont parcellisées. Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie car l’homme est un simple exécutant, incapable d’initiative. TaylorL’Organisation Scientifique du Travail. L’entreprise est assimilée à une machine : -Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best way). -Division verticale du travail en séparant les tâches de l’exécutant et du manager. -Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres. -Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. Ford : Standardisation des produits et OST Ford rationalise l’organisation de la production en reprenant les principes de Taylor :-Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des économies d’échelle.-Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage.-Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches élémentaires Fayol : Les fonctions dans l’entreprise et l’administration Le directeur des mines de Decazeville identifie 6 fonctions : -Technique : production.-Commerciale : achats, ventes, échanges.-Financière : recherche et gestion de capitaux. -Sécurité : protection des biens et des personnes.-Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire…-Administration : Direction. Les missions de la fonction administrative (de direction) Pour Fayol, l’administration consiste à : -Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.-Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. -Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.-Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif. -Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.Il énonce 14 principes généraux d’administration. Max Weber : Les sources du pouvoir dans trois types d’organisations Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation : -L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). La succession est souvent familiale. -L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible. -L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce type d’organisation comme le plus efficace. Les propriétés de l’organisation bureaucratique -La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis. -Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique.-La discipline est stricte.-Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste.-Des règles écrites anticipent toutes les situations. -L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique. Les limites du modele : -L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte.-Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance…) ne sont pas retenus.-Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées. Les interactions et inter-relations entre l’environnement et l’organisation sont ignorées L’ecole des relations humaines MAYO George Elton L’étude au sein de la Western Electric Company L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail. D’autres variables psychosociologiques apparaissent : -Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie. -Le besoin de reconnaissance (statut social). -Le sentiment d’appartenance à un groupe. -La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…). -La participation à la recherche d’objectifs communs. -L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique. McGREGOR Douglas La nature des hommes peut être différente : Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé. D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l’homme HERZBERG Frederick La théorie des deux facteurs - Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…). - Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du travail...). Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW. Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés. Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement des tâches. LEWIN Kurt La dynamique de groupe Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. Il teste trois modes de commandement : -Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.-Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.-Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas. -LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes. L’ecole de contingence : La notion de contingence : La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.-L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.-L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système. Burns et Stalker Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches, communications latérales) et moins formalisée. Face à une demande imprévisible, des sources d’approvisionnement incertaines, la coordination devra être flexible et on procèdera à des ajustements mutuels. Lawrence et Lorsch Ils font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré de différenciation et d’intégration dans l’entreprise. Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes et degré de changements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment. Intégration : collaboration entre les unités. Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des unités prennent des décisions en matière de concurrence à partir de leurs connaissances de clients, concurrents…On aura donc différentes décisions à différents endroits. Chandler Chandler Selon ses observations, les choix stratégiques des entreprises sont conditionnés par un état de l’environnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratégie conditionne la structure. A partir de travaux on peut montrer que l’entreprise passe par 3 étapes : La petite entreprise mono produit se développe à proximité de son domaine d’activité d’origine. Avec la croissance du marché elle est amenée à se diversifier. Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles s’offrent à l’entreprise qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunités, de nouvelles ressources comme se tourner vers des partenaires extérieurs. Avec son extension, elle doit décentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa structure. Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle. L’entreprise doit ensuite élargir sa gamme, s’attaquer à de nouveaux marchés et donc se diversifier qui doit impérativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres de décision autonomes). Le modele des professionnels A. Alfred P. Sloan Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples : les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité, etc.). La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions. Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations. B. Peter Drucker Il a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de direction générale. Selon lui l'équipe de direction doit :  fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des objectifs clairs et réalistes.  Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le personnel.  Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation. La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du management. L'entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle. Les centres de profit sont la recherche - développement, le marketing. L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de l'extérieur avant ceux de l'intérieur. C. Octave Gélinier Il est l'un des fondateurs de la DPPO. La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables. Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante. Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologiques, managériales, au temps. La politique générale doit s’accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer l'autorité, uploads/Management/ch-pdf.pdf