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Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 23 Chapitre 02. Le diagnostic

Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 23 Chapitre 02. Le diagnostic stratégique Introduction Le diagnostic stratégique est une analyse détaillée de la situation de l’entreprise. Il consiste à passer en revue l'ensemble des ressources et des compétences auxquelles une entreprise a accès, ressources financières certes, mais aussi ressources humaines, implantation industrielle et expertise technique de l'entreprise. Il s'agit de saisir toute l'étendue de la situation de l'entreprise à un moment donné, en tenant compte, entre autres, de sa clientèle et de son marché concurrentiel. Pour que cette approche soit pertinente, tous les facteurs liés à l'entreprise doivent être saisis dans leur intégralité. Le diagnostic est stratégique car il s'inscrit dans le cadre d'un projet bien défini. L’objectif d'un diagnostic stratégique est toujours d'améliorer la performance économique de l'entreprise, et donc de générer de la valeur pour l'organisation, ses actionnaires et ses salariés. Dans ce présent chapitre, nous tentons d’explique pourquoi le diagnostic stratégique est un ingrédient clé de toute stratégie efficace et donne un aperçu des outils que les managers utilisent pour mener à bien leur organisation. Ainsi, dans un premier temps, nous avons présenté l’importance du diagnostic stratégique dans l’évaluation globale de l’organisation, en mettant en avant les différents outils exploités par les manager pour diagnostiquer l’entreprise. Dans un second temps, il revient sur une présentation détaillée du diagnostic stratégique qui examine l'environnement interne et externe d'une organisation pour évaluer ses forces et faiblesses, et aussi les opportunités et les menaces existant dans l'environnement de l’organisation. 1. Méthode et outils du diagnostic stratégique 1.1. Définition du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique est un processus de réflexion qui à travers l’étude de l’environnement, de la position concurrentielle d’une entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui autorisent une entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à la position voulue par ses dirigeants. C’est un outil d’aide à la décision et l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est de l’évaluation des capacités de l’entreprise et des Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 24 caractéristiques de l’environnement que des orientations possibles vont pouvoir être définies. 1.2. Objectifs du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique a pour objectifs, dans le cas d'entreprises diversifiées (grandes ou petites) : • De leur permettre de bien segmenter (découper) leurs différentes activités en entités homogènes appelées : Domaines d’activités stratégiques (DAS) ; • D’analyser le rythme d'évolution de l’environnement et de croissance des marchés ; • De bien comprendre les règles du jeu dans les différents segments, c'est-à-dire facteurs de succès, et stratégies des concurrents ; • De mesurer les attraits et menaces de chacun de ces segments ; • De déterminer avec précision les forces et les faiblesses relatives de l'entreprise dans les différents domaines d'activités. 1.3. Les outils du diagnostic stratégique La démarche stratégique repose sur un certain nombre de phases successives. D’abord, réaliser une planification stratégique qui consiste à fixer des objectifs qualifiés de stratégiques pour l’organisation, puis, effectuer un diagnostic stratégique à travers plusieurs modèles et approches d’analyse stratégique (PESTEL, Modèles ADL, BCG, Mc Kinesy, Modèles de M. Porter : les cinq forces concurrentielles et la chaîne de valeur, etc.). Ainsi, le diagnostic stratégique repose sur une étude interne de l’entreprise en relevant le potentiel financier, commercial, organisationnel, innovation/techniques. Il repose également sur l’étude de l’environnement de l’entreprise (diagnostic externe), il se divise EXTERN INTERN Analyse de l’environnement Opportunités- menaces Vision stratégique Analyse de l’entreprise Forces-faiblesse Compétences & ressources Choix stratégique Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 25 en microéconomie (marché, clients, fournisseurs, concurrents) et en macroéconomie (banques, résultats de la consommation, contraintes juridiques). 1.3.1. La matrice SWOT 1.3.1.1. Définition SWOT est un acronyme pour Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Une analyse SWOT est une stratégie utilisée par les entreprises pour mesurer et évaluer leur performance globale et celle de leurs concurrents, de manière objective. Tous ces facteurs aident les propriétaires d'entreprise à prendre des décisions plus judicieuses pour leur entreprise, par exemple si une entreprise doit se développer dans un nouveau domaine ou se renommer. De plus, l'analyse SWOT est un long processus qui peut aider différents types d'entreprises à tirer des conclusions en leur permettant de voir clairement la situation dans son ensemble. Une fois qu'elles ont obtenu des données et des informations précieuses, ce n'est qu'alors que les entreprises peuvent formuler un plan intelligent et stratégique en conséquence. Cette matrice est composée de deux axes à savoir un axe interne et un axe externe. Le premier axe répartit les caractéristiques actuelles de l'organisation en forces ou faiblesses, et classe un certain nombre d’éléments tels que les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les technologies détenus, etc. pouvant conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel, ou au contraire, ce sont des éléments auxquels l’entreprise doit faire attention vu qu’ils constituent ses faiblesses. Le second axe est orienté vers l’environnement externe de l’entreprise. Il s’attarde notamment sur l’évolution des marchés, des produits. Les éléments externes à l’entreprise sont également classés en zone potentiel à développer ou en zone à suivre avec une attention particulière car pouvant avoir un impact négatif sur l'entreprise. Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT. Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 26 Tableau 2. Exemple d’analyse SWOT (Strenghts=Forces, Weaknesses=Faiblesses, Opportunities=Opportunités, Threats=Menaces) Source : Fait par nos soins. Le modèle SWOT est l’un des modèles les plus utilisées en stratégie. Il s’est même popularisé au-delà du champ de la stratégie (Marketing, Système d’info). Il constitue une analyse en deux temps : 1.3.1.2. L’analyse externe (opportunités et menaces) Les opportunités font référence à des facteurs externes favorables qui pourraient donner à une organisation un avantage concurrentiel. Par exemple, si un pays réduit ses tarifs, un constructeur automobile peut exporter ses voitures vers un nouveau marché, augmentant ainsi ses ventes et sa part de marché. Quant aux menaces, elles font référence à des facteurs susceptibles de nuire à une organisation. Par exemple, une sécheresse est une menace pour une entreprise productrice de blé, car elle peut détruire ou réduire le rendement des cultures. D'autres menaces courantes incluent des choses comme la hausse des coûts des matériaux, la concurrence croissante, l'offre de main-d'œuvre restreinte. Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l’environnement qui peuvent donner lieu à une influence à court, moyen et long terme. Les éléments de l’environnement à prendre en compte peuvent varier selon le type d’organisation considérée. Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 27 1.3.1.3. L’analyse interne (forces et faiblesses) Les forces sont des facteurs internes qui constituent des atouts pour l’entreprise. Il s’agit de caractéristiques internes sur lesquelles l’entreprise analysée est meilleur que ces concurrents (ou au moins supérieur à la moyenne). Elles représentent les ressources et les compétences distinctives (ex : force de vente, maitrise d’une technologie, motivation ...). Quant aux faiblesses, elles sont des facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante que ses concurrents. Egalement, ils sont des domaines où l'entreprise doit s'améliorer pour rester compétitive (ex : une marque faible, un chiffre d'affaires supérieur à la moyenne, des niveaux d'endettement élevés, une chaîne d'approvisionnement inadéquate ou un manque de capital). Les forces et les faiblesses de l’entreprise concernent toutes ces caractéristiques internes : Dimension commerciale, dimension financière, dimension technologique, potentiel d’innovation. L’utilisation de l’outil SWOT présente des avantages surtout en matière de facilité de diagnostic mais également à l’étendu de l’analyse qui porte sur les éléments internes ou externes. En revanche, cet outil souffre de quelques limites notamment ceux liées à la séparation entre facteurs internes et externes. La deuxième limite tient à son caractère parfois trop simplistes ou réducteurs, on ne peut donc se limiter à un qualificatif de forces faiblesses opportunités ou menaces. Enfin, l'analyse SWOT a d'abord été utilisée pour analyser les entreprises. Maintenant, il est souvent utilisé par les gouvernements, les organisations à but non lucratif et les particuliers, y compris les investisseurs et les entrepreneurs. 1.3.2. La matrice BCG (Groupe Boston Consulting) 1.3.2.1. Définition La matrice de portefeuille de produits du Groupe Boston Consulting (matrice BCG). Elle est conçue pour aider à la planification stratégique à long terme, afin d’aider une entreprise à envisager des opportunités de croissance en examinant son portefeuille de produits et décider où investir, arrêter ou développer des produits. Elle est également connue sous le nom de matrice de croissance/partage. La méthode de BCG est extrêmement répandue. Elle présente une valeur pédagogique très grande par sa simplicité et son symbolisme (Orsoni, 1990, p. 132). Cours : Management stratégique Dr. AIT BARA Hani 28 Et en termes simples, un cadre de gestion de portefeuille qui aide les entreprises à décider comment hiérarchiser leurs différentes activités. C'est un tableau, divisé en quatre quadrants, chacun avec son propre symbole unique qui représente un certain degré de rentabilité : points d'interrogation, étoiles, animaux uploads/Management/chapitre-02-le-diagnostic-strategique.pdf