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1 Année Scolaire :2005/2006 Mémoire de Fin d’études : « DU DIAGNOSTIC MARKETING

1 Année Scolaire :2005/2006 Mémoire de Fin d’études : « DU DIAGNOSTIC MARKETING A L’ANALYSE STRATEGIQUE : CAS RENAULT MAROC » Réalisé par : Encadré par : EL KHYARI Aziz. Mme DAHAB. 2 Plan : Introduction I) Le diagnostic marketing : outil de l’analyse stratégique A) les caractéristiques de l’analyse stratégique B) l’élaboration d’un diagnostic marketing II) Cas pratique : Renault et le marché automobile marocain. A) Diagnostics marketing et commercial B) Rapport de recommandations Conclusion Sources 3 Introduction : Le stage de fin d’études est l’occasion pour les étudiants de quatrième année, d’être placés en véritable situation de responsabilité professionnelle dans leur structure d’accueil. Une mission centrale leur est alors attribuée autour d’une thématique prédéfinie, thématique devant aboutir à la rédaction d’un mémoire de fin d’études. Dans mon cas, le choix de l’entreprise d’accueil a été dicté d’une part par les trois opportunités disponibles et d’autre part, par la volonté d’exercer au sein d’un bureau d’études et de conseil. C’est ainsi que SUNERGIA, un des principaux bureaux d’études de marché de la Place, m’a proposé une mission pilote qu’ils voulaient réaliser, afin de déterminer s’ils devaient se diversifier ou non vers les métiers du conseil et de l’analyse marketing. La mission consister à élaborer et proposer spontanément à Renault Maroc, un des principaux clients de SUNERGIA sur le volet « études », un diagnostic marketing couplé d’une analyse commerciale, qui permettrait de les positionner clairement sur le marché automobile national. La mission s’est avérée concluante, puisqu’elle a donné lieu à une commercialisation effective du travail réalisé auprès du client concerné (Renault Maroc). La décision de créer un service Conseil/Consulting au sein du Bureau d’études est de ce fait sur le point d’être prise. Ce diagnostic, qui s’est appuyé à la fois sur une solide recherche documentaire, et sur une variété d’outils méthodologique académiques (acquis à l’ISCAE) et pratiques, a connu une longue gestation de plus de deux mois. Il a été élaboré sous l’ossature d’une grille d’évaluation en cinq axes, examinant chaque détail de l’environnement et de l’organisation marketing de l’entreprise ciblée. Les conclusions de chacun de ces axes en été groupées en diagnostics intermédiaires, lesquels sont finalement synthétisés dans une analyse SWOT (Forces /Faiblesses/Menaces/Opportunités). Ainsi, le premier volet de notre étude portera sur un rappel de concepts théoriques stratégiques préalables au diagnostic marketing, avant d’aborder dans une seconde partie leur application concrète dans la mission de stage qui m’a été confiée. Cette mission s’est donc matérialisée par le suivi d’une démarche marketing classique, de la recherche d’informations aux recommandations, en passant par le diagnostic. Mes remerciements vont par ailleurs à mon encadrante, Mme DAHAB, ainsi qu’à mon responsable de stage, Francis SCHMITT pour la grande sollicitude et disponibilité dont ils ont fait part. 4 I) Le diagnostic marketing : outil de l’analyse stratégique A)les caractéristiques de l’analyse stratégique La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années soixante et soixante- dix résulte d’un double besoin : - besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; - besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et gérer un portefeuille de telles activités différentes et de gérer un portefeuille de telles activités. Tous ces modèles s’inscrivent dans un continuum, qui va du plus universel au plus instrumental. L’approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG (l’un des premiers modèles issu de la Harvard business school, ce modèle confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement repose sur un système de liste exhaustive de variables qui s’intègrent dans un raisonnement logique et itératif. Elle est le fruit d’universitaires soucieux de ne rien oublier. L’approche instrumentale à l’inverse, privilégie quelques variables clés sur lesquelles elle se concentre. Elle est le produit de cabinets de conseils, et a pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités distincts. Parce qu’elles sont les plus opérationnelles et qu’elles proposent des approches complémentaires. LCAG Ansoff Porter McKinsey ADL BCG Modèles sociologiques Modèles microéconomiques 5 Le modèle du Boston Consulting Group 1- Historique : Le Boston Consulting Group, filiale du Boston Safe deposit Comny, fut créé en 1963 par Bruce Henderson. En 1966, ce cabinet se fit connaître par sa détermination de la courbe d’expérience lors de sa collaboration avec l’entreprise Texas Instrument. 2- Présentation du modèle : Le BCG introduit la notion de portefeuille de produits. Un des meilleurs critères d’appréciation de la situation d’une entreprise est constitué par la part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché de la firme par rapport à celle de son concurrent principal. L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre les différents produits-marchés dans lesquels elle est représentée. En général, la procédure consiste à caractériser la position stratégique de chaque activité en se référant à deux dimensions indépendantes : l’attrait intrinsèque des segments du marché de référence où s’exercent les activités, et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit-marché considéré. Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme de représentations matricielle, où différents indicateurs sont utilisés pour mesurer les dimensions d’attractivité et de compétitivité. La matrice « croisance-part de marché relative » : La matrice du BCG est construite autour de deux critères : le taux de croissance du segment cible (éventuellement corrigé pour l’effet d’inflation) qui sert d’indicateur d’attractivité, et la part de marché relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisée comme indicateur de la compétitivité. On a donc un tableau à double entrée, où une ligne de démarcation a été tracée sur chaque axe de manière à obtenir une grille de quatre quadrants. 6 a- La dimension croissance du marché : Sur la dimension croissance du marché, le point de référence qui distinguera les activités à forte croissance de celles à faible croissance, correspond au taux de croissance du produit national brut en termes réels, ou à la moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments dans lesquels opère l’entreprise. En pratique, les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an. b- la part de marché relative : De même, sur la dimension part de marché relative, la ligne de partage est habituellement placée à 1 ou 1.5 ; au-delà de ce niveau de référence, la part de marché relative est forte ; en deçà, elle est faible L’indicateur de part de marché relative traduit la position relative en terme de coût : La matrice s’appuie donc sur la notion de part de marché relative définie précédemment qui compare la part de marché détenue à celle du concurrent le plus dangereux. Exemple : Si la marque A détient une part de marché de 10% dans un marché où le concurrent le plus important a une part de marché de 20%, la part de marché relative de A sera de 0,5 (10% / 20%), ce qui est une part de marché relative faible car inférieure à l’unité. De même, la marque B aura une part de marché de 2 (20% / 10%), qui est élevée selon la matrice BCG. Le recours à la notion de part de marché relative est basée sur l’hypothèse selon laquelle la part de marché est corrélée positivement avec l’expérience, et dès lors, avec la rentabilité. Part de marché de l’entreprise Part de marché relative = Part de marché du concurrent principal 7 La courbe d’expérience est la relation entre le coût unitaire et le volume cumulé : le coût total d’un produit (ou d’un groupe de produits) diminue en monnaie constante (en général de 20 à 30%) à chaque doublement de volume cumulé. En conséquence, les entreprises doivent chercher à maximiser leur production et leur part de marché. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 1 2 3 4 production cumulée coût unitaire Cette courbe observée est causée par : - l’effet d’apprentissage (main d’œuvre) - les économies d’échelle (frais généraux) - les possibilités de substitution ‘achat) - l’innovation (production) Elle implique que le concurrent qui bénéficie de la production cumulée la plus importante détient un avantage sur les coûts. Par ailleurs, sur un segment d’activité donné soumis au phénomène d’expérience, il est vital d’investir en part de marché et de devenir leader. Dans cette perspective, détenir 20% de part de marché alors que le concurrent immédiat en détient 40% ou 5% a des implications concurrentielles très différentes. On obtient ainsi quatre quadrants qui définissent chacun quatre situations fondamentalement différentes au regard des besoins financiers nécessaires à leur fonctionnement et qui devront être gérés de façon distincte sur le plan de la stratégie marketing. 100 200 400 8 c- Les hypothèses de la matrice BCG : Sous-jacentes à l’analyse du BCG se trouvent deux hypothèses fondamentales, l’une portant sur la présence d’effets d’expérience et l’autre sur le cycle de vie du produit. Ces hypothèses peuvent uploads/Management/du-diagnostic-marketing-a-l-x27-analyse-strate-gique-cas-de-renault.pdf