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Chapitre I/ De l’action collective à l’organisation Introduction L’étude d’une

Chapitre I/ De l’action collective à l’organisation Introduction L’étude d’une organisation commence par la distinction entre action individuelle et action collective organisée. Cette dernière suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre. L’action collective se justifie par une plus grande efficacité que l’action individuelle. Le passage de l’action collective à l’organisation implique une inscription dans la durée et généralement la nécessité de se mettre en conformité avec des contraintes juridiques. La constitution de cette organisation nécessité de mobiliser des ressources, définir et coordonner les actions de chacun, faire circuler l’information, prendre des décisions et fixer des règles. Section 1/ L’action collective, fondement de toute organisation Une action humaine peut être individuelle ou collective. L'action individuelle n'implique qu'un seul individu qui, à travers une démarche personnelle, poursuit un objectif propre. Cette aventure solitaire implique des ressources, de fait, assez limitées, ce qui va entraver ses capacités à réaliser des actions ambitieuses (ex. : une coiffeuse à domicile). L'action collective suppose la constitution d'un groupe composé de plusieurs individus partageant des objectifs communs et décidant d'agir ensemble pour les atteindre (ex. : créer une association sportive). 1.1 Pourquoi agir collectivement ? L’action individuelle s’oppose à l’action collective. - L’action individuelle ne concerne qu’un seul individu qui cherche à atteindre un objectif personnel uniquement en mobilisant les seules ressources qu’il possède, ce qui limite souvent les ambitions de son action. - L’action collective concerne plusieurs individus qui décident d’agir ensemble pour atteindre un but commun avec plus d’efficacité, en mutualisant les ressources dont ils disposent. Le groupe d’individus qui se constitue pour agir collectivement inscrit son action dans la durée. Le groupe bénéficie ainsi de ressources plus importantes, ce qui peut être nécessaire dans le cadre de certaines activités. En outre, en répartissant les tâches aux individus d'un groupe en fonction des aptitudes de chacun, l'action collective peut s'accomplir bien plus efficacement que si elle était individuelle. 1.2 Les contraintes de l’action collective organisée L’action collective entraîne le groupe à se doter d’une structure de coordination et de décision afin d’être performante. On peut dire également que l’action collective suppose toujours une interdépendance interne entre les membres du groupe et une interrelation externe entre le groupe et d’autres groupes. Des problèmes particuliers peuvent apparaître lors de la mise en œuvre de l'action collective. Le travail collectif peut entraîner des problèmes de prise de décision, de répartition ou de coordination des tâches, mais également des conflits de personnes. 1 Bien que tourné vers un objectif commun, le groupe est composé d'individus avec également des objectifs propres. Les salariés et dirigeants d'une entreprise souhaitent collectivement la réussite et la pérennité de leur organisation. Toutefois, le salarié d'une entreprise, par exemple, voudra peut- être principalement faire carrière, alors qu'un autre voudra s'épanouir au travail et un dernier uniquement faire progresser son salaire. De plus, les membres d'une organisation doivent parfois faire face à des décisions complexes. Malgré l'objectif commun qui les rassemble, il est courant d'avoir au sein d'un groupe des avis divergents. La conséquence pourrait être une moindre rapidité d'action et possiblement des tensions, voire des conflits entre les membres du groupe. L'action collective organisée nécessite donc des règles, des procédures de prise de décisions, une répartition du pouvoir, mais aussi un « dirigeant » capable d'entraîner une équipe, au-delà des objectifs propres à chaque membre, vers le but commun du groupe. Section 2/ Le passage de l’action collective à l’organisation 2.1 Action collective, groupe organisé et organisation - De l’action collective au groupe organisé Une action collective est toujours portée par un groupe d'individus. Ce groupe peut ne pas être organisé (ex. : une foule). On peut considérer qu'un groupe est organisé lorsque les individus qui le composent, afin d'atteindre leur objectif commun, hiérarchisent les tâches et les pouvoirs de décisions. - Du groupe organisé à l’organisation Tous les groupes, même organisés, ne sont pas des organisations. Une organisation est, certes, un groupe organisé, mais cette qualification nécessite que le groupe s'inscrive dans la durée et réalise son action dans un cadre juridique. La constitution d'une telle structure implique de mobiliser des ressources, définir et coordonner les actions de chacun, faire circuler l'information, prendre des décisions, fixer des règles. 2.2 Qu’est- ce qu’une organisation ? 2.2.1 Eléments de définition Toutes les organisations ne se ressemblent pas : chacune possède ses propres caractéristiques et ses objectifs, mais toutes mobilisent des ressources dans un cadre structuré. Une organisation est un ensemble de personnes interdépendantes poursuivant un objectif commun, et mobilisant des ressources diversifiées dans un cadre organisé et structuré pour le réaliser. Une organisation : - ne peut pas fonctionner sans informations internes et externes, sans une autorité capable d’apaiser les conflits ; l’intérêt général doit passer avant les intérêts individuels des membres. 2 - met en œuvre des ressources matérielles, immatérielles, financières et humaines. Le choix des ressources et leur répartition ont une influence déterminante sur le fonctionnement de l’organisation. - est un centre de décisions internes. Ces décisions portent sur la répartition, la coordination et le contrôle des tâches à accomplir pour obtenir des résultats. Le management d’une organisation suppose l’établissement de règles destinées à structurer l’action collective. 2.2.2 Composantes fondamentales de l’organisation Selon Henri Mintzberg, les organisations sont constituées de cinq composantes fondamentales, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles différents : le centre opérationnel, le sommet stratégique, les cadres intermédiaires, la technostructure et les services de soutien. a) Le centre opérationnel Il constitue le socle de base, il comprend tous les employés qui produisent les biens et les services de l’organisation. Sans cette entité, la structure n’a pas de raison d’être puisqu’elle permet à l’entreprise de produire le bien ou le service qu’elle va par la suite céder sur le marché et pour lesquels elle a été créée. Le centre opérationnel rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et services. Il procure les entrées nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance. De de fait, le centre opérationnel assure l’activité de tout ce qui est nécessaire à l’enrichissement direct de l’organisation. Ce sont les ouvriers dans les entreprises industrielles, les vendeurs et commerciaux dans les entreprises de service etc. b) Le sommet stratégique Il comprend tous les hauts dirigeants de l’organisation ainsi que leurs principaux conseillers. En d’autres termes, il s’agit du ou des managers qui dirigent l’organisation. Leur vision est globale et leurs responsabilités sont très larges et n’entrent pas dans la technicité de la production directe. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (actionnaires, administrations etc.). Le sommet stratégique exerce des fonctions de supervision directe : provisionne les ressources, règle les conflits, contrôle et diffuse l’information. Il est également chargé de la discipline au sein de l’organisation et de ses relations avec l’environnement (contacts à haut niveau avec les pouvoirs publics, négociation avec les banques et les fournisseurs etc.). Il développe la stratégie de l’organisation. 3 c) Les cadres intermédiaires ou élément médian ou ligne hiérarchique Cette catégorie fait le pont entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. La ligne hiérarchique est composée de composé de cadres, de contremaîtres etc. Ils assurent la relation professionnelle entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ces agents acheminent dans le sens descendant les orientations politiques et les directives stratégiques définies au sommet de la pyramide. Dans le sens ascendant, ils formalisent les rapports et réclamations. Chaque membre de la ligne hiérarchique accomplit à son niveau, le travail du sommet stratégique (discipline au sein de l’organisation et relations avec l’environnement etc.) d) La technostructure Elle comprend tous les analystes spécialisés et les experts qui ont pour tâches de concevoir des systèmes qui soient susceptibles d’améliorer la gestion de l’organisation ; ils agissent ainsi sur le travail des autres en le planifiant. Ils contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet stratégique. Cette entité est chargée de la conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation : - les agents chargés des méthodes standardisent le travail ; - ceux délégués à la planification et au contrôle standardisent les résultats ; - les agents intervenant dans la gestion des ressources humaines standardisent les qualifications. Comme exemples, d’agents appartenant à la technostructure, on peut citer les contrôleurs de gestion, les ingénieurs et les planificateurs à long terme e) Les services de soutien (fonctions de support) Ils comprennent tous les employés qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation notamment sur le plan du support logistique (par exemple, le conseil juridique, les relations publiques, le service de paie, la le service de restauration, le service informatique etc.). Section 3/ Les éléments caractéristiques d’une organisation 3.1 Les principaux critères de caractérisation d’une organisation 3.1.1 Les types d’organisations uploads/Management/management-chap-1.pdf