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Encadré par: M. SERHROUCHNI ALI SEGMENTATION STRATEGIQUE Réalisé par: FADLI Abd

Encadré par: M. SERHROUCHNI ALI SEGMENTATION STRATEGIQUE Réalisé par: FADLI Abdessadek Amine, DALLOULI Marouane, MEJD Ranya, TOUHAMI WAFAE, OUAZZANI TAIBI Mehdi, BOUHALSEN Mohamed Khalil, IMMES YOUNES INTRODUCTI ON Ghan 3amar hadi. -Younes PLAN I. Généralités sur la segmentation stratégique II. Structure et organisation de la segmentation stratégique III.Outils de la segmentation stratégique IV.Cas empirique : Lesieur GENERALITES 1.SEGMENTATION STRATEGIQUE: DEFINITIO N DES CONCEPT S CLES “Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dont lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.” La stratégie Cette définition identifie deux niveaux de stratégie : La stratégie du groupe (corporate strategy) : détermine les domaines d’activité de l’entreprise. La stratégie concurrentielle (business strategy) : mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité Source :« Strategor, politique generale de l’entreprise », 4e édition, Dunod Segmentation Stratégique ➜Développée au sein de General Electric, en 1970 ➜Il s’agissait de découper les activités de General Electric en en unités homogènes ‘’Un découpage stratégique de l’entreprise, en segment stratégique, permettant aux dirigeants de choisir le bon niveau de construction d’un avantage concurrentiel ’’ DISTINCTION ENTRE SEGMENTATION STRATEGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING Segmentation Marketing vs Segmentation stratégique SEGMENTATION MARKETING SEGMENTATION STRATEGIQUE Concerne un secteur d’activité de l’entreprise Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise Division des acheteurs en groupes selon: Les besoins Les habitudes Les comportements d’achat Division des activités en groupes homogènes: Même technologie Même marché Même concurrent Permet d’adapter les produits à la demande et de définir le marketing-mix Permet de révéler des opportunités de création et des nécessités de développement ou d’abandon de DAS Changements à court et moyen terme Changements à moyen et long terme 2.Structure et organisation de la segmentation stratégique UTILISATION DU SEGMENT STRATEGIQUE Un regroupement de segment stratégique Mobilisation des moyens au niveau du segment Construire un avantage concurrentiel Définir chaque avantage concurrentiel choisi pour chaque segment stratégique Chaque avantage va devenir la stratégie du segment La consolidation de l’ensemble des stratégies doit satisfaire la stratégie de l’entreprise Les critères de La segmentation stratégique VARIABLES DE SEGMENTATION CLIENTS PRODUITS ENTREPRISESLes critères de la segmentation peuvent être classés en trois catégories de variables CRITERES DE SEGMENTATION Variables externes Clients, Concurrence, Distribution, Marché Variables produit Technologie, compétences Variables internes Structure des coûts, synérgies La méthode à mettre en oeuvre pour lister les FCS?Les facteurs clés de succès LES FACTEURS CLES DE SUCCES En règle générale, on peut considérer que: Les facteurs clés de succès sont les éléments sur lesquels se fonde véritablement et en priorité, la concurrence entre les entreprises, de ce fait ces éléments correspondent aux compétences à maîtriser pour être performant. LA METHODE A METTRE EN OEUVRE POUR LISTER LES FCS 1) Il faut inspecter très minutieusement pour y repérer les facteurs de l’environnement qui influent sur le besoin et l’attente des clients. 2) Rechercher les qualités nécessaires pour réussir à satisfaire les besoins et les attentes des clients. 3) Les critères doivent être énoncés de façon: claire, concise, non ambiguë et éviter de confondre entre cause et effet. NB: pour cela il est important de partir jusqu’au niveau du métier voire jusqu’à un regroupement de métier Les difficultés de La segmentation stratégique LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Se situer au niveau du directeur général La nécessité d’une bonne utilisation des variables de même nature de la segmentation Faut-il raisonner à la bonne échelle?Faut-il respecter la double logique de l’offre et de la demande? LA MATRICE BCG 3.Les outils de la segmentation stratégique LA MATRICE ADL LA MATRICE McKinsey LA METHODE PIMS •Les vedettes: activités ou produits leaders •Les vaches à laits: les étoiles d’hier, assurent la sodilité financière •Les points morts: doivent être rentables sinon retrait •Les dilemmes: produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas encore de profits LA MATRICE BCG Avantages : ➢ Excellente intégration des aspects stratégiques ➢ Caractère visuel et synthétique ➢ Caractère pédagogique, simple, Critiques : ➢ Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions ➢ Utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises LA METHODE ADL La position concurrentielle de l’entreprise Le degré de maturité du marché La méthode ADL Avantages : • s’adapte à toutes les situations de compétition. • La matrice ADL permet d'être proactif en projetant les conséquences pour l'entreprise de son positionnement concurrentiel après analyse de l'évolution marché. • La notion de cycle de vie induit la prise en compte du renouvellement d'activités. • répond mieux que l’outil du BCG aux situations qualitatives. Limites: • La difficulté de donner des valeurs pertinentes et objectives aux variables choisies par A.D.L • fournir des caractéristiques moins précises pour la prise de décision • utiliser dans des secteurs à faible croissance voire en décroissance Source :« Analyse Stratégique »GERALD GARIBALDI La méthode PIMS Généralités: ➜ C’est une méthode d’analyse stratégique apparue dans les années 50 par GENERAL ELECTRIC et développée par HARVARD BUSINESS SCHOOL ➜ Le PIMS est donc une approche d’”ingénieur” qui se veut exhaustive. Entrer dans la base de données stratégique et relever • les données de l’entreprise cliente • la définition des segments stratégiques, • les données du marché Puis ,relever • Les résultats (ROI , productivité….) • L’analyse du portefeuille • L’évaluation par rapport aux concurrents LA MATRICE McKinsey Avantages : ➢Démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et l'attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée ➢Intégration dans l’analyse des critères clés des secteurs étudiés sans focalisation sur des variables quantitatives Inconvénients : ➢Plus complexe à mettre en œuvre ➢Subjectivité de la pondération et de la notation LES DIFFERENTES MATRICES Atouts Attraits Précision BCG Part de marché Taux de croissance 4 cases McKinsey Force compétitive Attrait du marché à MT 9 cases ADL Position concurrentielle Maturité du métier 20 cases LA SEGMENTATION STRATEGIQUE:CAS DE LA SOCIETE LESIEUR Principaux concurrents: ➜Groupe SAVOLA ➜Aicha ➜SIOF MARCHES ET PRINCIPAUX CONCURRENTS Marchés: ➜Marchés internationaux ➜Marchés industriels ➜Marchés consommateurs METIERS TRITURATION CONDITIONNEMENT COMMERCIALISATI ON SAVONNERIE RAFFINAGE DES HUILES FABRICATION EMBALLAGES D’HUILES Les huiles Les savons Les produits de nettoyage Les tourteaux Appreciation Technologies •Industrie des la trituration des huiles. •Industrie du raffinage des huiles. •Machines et matériel industriel •(chaudros, pompes...etc.) •Machines et •matériel industriel •(chaudros, pompes..etc...) •Machine et •installation technique pour la trituration Difference Fonctions (critères d’achat) •Prix •Emballage et conditionnem-ent •Prix •Odeur •Emballage et conditionnement •Prix •Odeur •Consistance •Texture •prix •Valeur nutritive Difference Coûts •Conditionnem-ent •et design •Conditionne-ment •et Design •Coûts •conditionnemet, design et innovation •Coût de la •matière première (droits de douanes pour •importation des graines) et d’entretien des machines Difference Compétences requises *Qualité gustative *Qualité nutritionnelle *Contenance en oméga 3 *Recette anti- cholestérol *Qualité après friture répétitive *Maîtrise des coûts *qualité olfactive *Vitesse de dégager la mousse *Douceur sur la peau *Recette anti- allergie *PH convenable *Maîtrise des coûts *R&D orienté design *qualité olfactive *durée de vie *Maîtrise des coûts *qualité dermatologique (douceur+anti- allergie+PH convenable) *R&D orienté design * valeur nutritive *Maîtrise des coûts * Partenariats avec des fabricants de tourteaux Différence Clients Enfants, jeunes, adultes et seniors Enfants, jeunes, adultes et seniors Jeunes, adultes et seniors (femmes et hommes) Fermiers, Eses élèvatrice de bétail ( poulet, dinde,…etc) Différence Concurrents *SAVOLA *SIOF *AICHA *Les huileries de Meknès. *Les huileries de Souss. *P & G *Unilever (Dove & Lux) *Lever Brothers (Lifebuoy) *Reckitt Benckiser (Dettol) *P&G *Unilever (Cif, Omo, Persil…) *Reckitt Benckiser(Dettol) *ColgatePalmolive (AJAX) * les tourteaux israeliens Différence Circuits de distribution *Grandes surfaces généralistes (GSG) *Points de ventes *Epiceries * Grossistes *industries *GSG *PV *Epiceries *Grossistes *GSG *PV *Epiceries *Grossistes *GSG *GSS *PVS *Grossistes Eléments Savon corporel Huiles Savons de ménage Marché total en volume 351.000 36.164 310.000 Marché de Lesieur Cristal en volume 256.639 32.584 247.939 Marché des principaux concurrents en volume 94.361 3.580 62.061 Part de marché relative 2.72 9.10 4 Taux de croissance 3.8 2.4 5.8 MODELE BCG APPLICABLE SUR LES DAS DE LESIEUR CONCLUSION Quel bilan peut-on faire de la segmentation stratégique? un processus indispensable un processus difficile un processus « politique » BIBLIOGRAPHIE -abc uploads/Marketing/ version-2-segmentation-strategique.pdf