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Pratique du lean Réduire les pertes en conception, production et industrialisat

Pratique du lean Réduire les pertes en conception, production et industrialisation Coordonné par Olivier FONTANILLE Éric CHASSENDE-BAROZ Charles de CHEFFONTAINES Olivier FRÉMY Préface de Yasuhiko Izumimoto © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055073-9 III Table des matières Préface VII Introduction 1 CHAPITRE 1 ■ Principes du lean manufacturing 7 Pertes de l’organisation industrielle et valeur ajoutée 7 Concept de valeur ajoutée au sens du lean 8 Monozukuri : une synergie de toute l’entreprise autour de l’excellence en production 8 Muri, mura, muda et leur traduction concrète dans la vie de l’entreprise 9 Autres grilles d’analyse des pertes 15 Composantes du système de production Toyota (TPS) 16 Engagement personnel 17 Amélioration continue par tous 17 Méthodologies fondamentales 18 Le juste à temps 29 Qualité au poste et autonomation 35 Management participatif 36 PRATIQUE DU LEAN IV Conduire une démarche lean 38 Deux approches et un seul ﬁl rouge : la réduction du temps de passage 38 Approche par chantiers 41 Approche « projet d’entreprise » 50 Structure de support du projet 53 CHAPITRE 2 ■ Réduire les pertes dès la conception 55 Chasser les pertes dans le processus de conception 55 Méthode projet 56 Pertes du projet 57 Visible planning 57 Utilisation du visible planning 60 Structure de perte : laquelle choisir ? 60 Standards 61 Notions de variety reduction program (VRP) 62 Origines de VRP 62 Indice de variété et impact sur les coûts 63 Les cinq techniques de la VRP 64 Concevoir des produits transférables : exemple de délocalisation « positive » 66 CHAPITRE 3 ■ L’usine idéale : anticiper l’élimination des pertes en production dès la pré-étude des projets d’industrialisation 69 Principes de la démarche « Usine Idéale » 69 Préparer l’excellence industrielle lean 70 Anticiper pour optimiser 72 Déroulement méthodologique : une démarche en cinq étapes 74 Étape 1 – Préparer et lancer 74 Étape 2 – Établir la matrice fonction/critères 75 Étape 3 – Identiﬁer et hiérarchiser les sujets 78 Étape 4 – Constituer et planiﬁer les groupes de travail 78 Étape 5 – Suivre et jalonner 80 TABLE DES MATIÈRES V © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit Industrialisation et ordonnancement 80 Volumes et caractéristiques des produits 82 Analyse produit/process et choix d’un concept de fabrication 83 Mise en adéquation produit/process 85 Déﬁnition des lots et récurrences 85 Standards de fonctionnement de l’usine 86 Améliorations techniques (maintenabilité, ﬁabilité, SMED) 86 Évaluer les pertes actuelles 87 Exprimer le retour d’expérience des mainteneurs 87 Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production 89 Préparer les check-lists de réception des équipements 89 CHAPITRE 4 ■ Réduire les pertes de l’usine : un mode de management et des techniques d’amélioration 91 Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management 92 Management visuel des indicateurs sur la zone de travail 93 Mise sous contrôle des muda 94 Adéquation des fréquences de contrôle 95 Réduire les pertes de qualité 98 Pertes évidentes et pertes cachées 98 Pertes cachées par absence de déclaration 99 Variabilité du process 100 Reprise, retouche 101 Qualité dans les opérations à valeur ajoutée 101 Pertes dans les opérations sans valeur ajoutée 110 Pertes fournisseurs 113 Réduire les pertes de productivité de la main-d’œuvre 116 Temps standard et temps passé 116 Décomposition des pertes de temps de main-d’œuvre directe (MOD) 118 Observations continues et observations instantanées 120 Notions de MOST et de techniques d’économie de mouvements 127 Former les opérateurs au geste exact 133 PRATIQUE DU LEAN VI Réduire les pertes de productivité de l’équipement 135 Réduire les pertes : le taux de rendement synthétique (TRS), premier pilier de TPM 136 Automaintenance ou maintenance autonome 148 Réduire les pertes liées aux ﬂux 158 Conclusion 173 Lexique 175 Bibliographie 187 Index 189 VII Préface L’objectif recherché par JMAC MA/JMAC a été créé en 1942 au Japon, et notre première société à l’étranger a été fondée à Paris en 1984. Nous en fêtons donc cette année le 25e anniversaire. Et l’on peut dire que durant toute cette période, nous avons, au titre de consultant, accompagné avec constance nos clients jusqu’au résultat pour lequel ils nous avaient mandaté. Pour expliquer les raisons d’une telle implication de la part de JMAC, je voudrais ici vous rappeler quelques éléments de notre histoire. En 1942, le ministre de l’Industrie de l’époque, M. Nobusuke Kishi, contribua à la fédération de la Japan Management Alliance (Nippon Nôritsu Rengôkai), créée en 1927 et de la Japan Industrial Association (Nippon Kôgyô Kyôkai) créée en 1931, en un seul organisme, sous l’appellation de Nippon Nôritsu Kyôkai (JMA), dont il fut nommé président d’honneur. La Nippon Nôritsu Kyôkai a fait la synthèse entre la méthode américaine d’organisation scientiﬁque du travail, diffusée par Taylor, et les principes de rationalisation et d’organisation industrielle typiques du modèle du capitalisme rhénan, pour créer une méthode japonaise de management. Le premier président de la Nippon Nôritsu Kyôkai fut M. Takuo Godô. Diplômé en 1901 de l’université de Tokyo, il fut aussitôt embauché par la marine impériale en tant qu’ingénieur militaire, et fut détaché dans le chantier naval britannique, auquel la marine japonaise avait commandé la construction d’un navire de guerre. J PRATIQUE DU LEAN VIII Il est fort possible que ce soit le premier ingénieur japonais à avoir pu observer et étudier les techniques de construction navale et la gestion d’un chantier. Il fut ensuite affecté, pendant une vingtaine d’années, à des travaux pour la marine impériale et les forces navales et fut affecté au poste d’attaché naval dans des pays occidentaux pendant une dizaine d’années, ce qui lui permit d’étudier aussi bien les questions techniques que de management. Pendant la Première Guerre mondiale, il résida durant deux ans aux États-Unis, dont il avait pris conscience de la puis- sance industrielle, puis après la guerre, il put observer les innovations techniques, conséquences de la guerre, et la reconstruction de l’Europe. C’est là qu’il prit conscience que la capacité de production était un élément crucial pour un pays et c’est en 1921 qu’il introduisit la gestion de la qualité dans l’armement, avec l’utilisation de gabarits, ainsi qu’une méthode de gestion scientiﬁque. Il étudia également les raisons pour lesquelles l’Allemagne n’avait pas réussi sa reconstruction dans les années 20, malgré l’introduction des méthodes d’organisation scientiﬁ- que, et, prenant conscience que le comportement des employés, des gestionnaires et des manageurs étaient en cause, il en conclut que le management n’était pas une simple affaire de système et que c’étaient les hommes qui étaient essentiels. Dans son discours d’intronisation, lors de la création de la Nippon Nôritsu Kyôkai, le président Godô a insisté sur la nécessité de déﬁnir une gestion à la japonaise. Après la guerre, lorsque l’industrie japonaise dut se relever des conséquences de l’Empire, et que se posa la question de savoir si la JMA devait modiﬁer son modèle de management, celui- ci fut consolidé et s’exprima de manière plus concise, sous la forme des trois piliers suivants, encore valides de nos jours : – un modèle de management scientifique de culture japonaise ; – la pratique avant la théorie ; – la concentration sur les points essentiels. Nous souhaitons contribuer à l’amélioration des résultats des entre- prises. Mais plus que la contribution à une entreprise, c’est au monde industriel que nous souhaitons nous adresser et, ce faisant, participer à la construction d’une société meilleure. Tel est l’objectif recherché par JMAC. PRÉFACE IX © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit Les entreprises japonaises face à la stagnation économique C’est depuis la France que j’observe la crise économique dont l’étincelle de départ a été la faillite de Lehman Brothers, en septembre 2008. J’entends souvent dire, dans le monde industriel ou commercial fran- çais, qu’il y a certainement beaucoup de choses à apprendre des entre- prises japonaises qui ont été confrontées à la stagnation économique. Depuis sa fondation, JMA s’est fortement impliquée dans le dévelop- pement d’un modèle de management scientiﬁque de culture japo- naise, dépassant les différences culturelles ou les habitudes, pour proposer une technique de gestion et d’administration universelle. Sans entrer dans une démonstration académique de ce que peuvent apporter les entreprises japonaises, je voudrais évoquer ce que nous pouvons apporter aux entreprises françaises de par notre expérience pratique acquise des entreprises japonaises confrontées à la guerre économique. Après l’éclatement de la bulle économique du début des années 90, on a observé un ralentissement de la croissance économique japonaise. Puis, seul pays de l’OCDE à être entré en déﬂation, le Japon a inévita- blement été confronté à la stagnation. La progression annuelle moyenne du taux d’investissement productif net était de 8,4 %, entre 1980 et 1990, mais elle est tombée à un niveau quasiment nul au cours de la décennie suivante. Tant que l’économie était en croissance, les entreprises investissaient dans les mêmes proportions que la croissance du marché, elles maintenaient l’emploi et continuaient à créer des biens et des services. Depuis que l’économie est entrée dans une phase de ralentissement, les entreprises se sont sérieusement penchées sur leur avenir. Elles ont analysé minutieusement leurs forces et ont canalisé avec uploads/Industriel/ pratique-du-lean.pdf