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Hanane Med Fouad Mouzaoui Hssen CIN Groupe : 01 Audit de la procédure commercia

Hanane Med Fouad Mouzaoui Hssen CIN Groupe : 01 Audit de la procédure commerciale Introduction : De la même façon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes régulièrement, il doit faire auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vérifier que dans un monde mouvant, il garde une efficacité maximum. La fonction commerciale est parmi les centres de recettes dans l’entreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein de chaque entreprise. En effet, cette fonction a pour principale mission de répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demandés au meilleur prix, avec la qualité requise et dans les délais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suivi du recouvrement. Pour réaliser sa mission, la fonction commerciale a besoin de se doter de moyens humains, matériels et financiers nécessaires à son fonctionnement. De plus, elle se caractérise par une organisation particulière lui permettant d’agencer les moyens mis à sa disposition et de structurer ses relations avec les autres unités de l’entreprise. De ce fait, une attention particulière doit être adressée à cette fonction et plus spécialement au cycle ventes – clients. Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusqu’au recouvrement de la créance. Ainsi, l’auditeur doit être en mesure d’émettre une opinion sur l’efficacité du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et comme tout travail d’auditeur, son travail se structure en trois phases à savoir la phase de préparation pour assimiler les particularités du cycle ventes – clients, la phase de réalisation et la phase de conclusion. Quelques soient les diligences de l'auditeur, l’accroissement des risques, la montée des exigences de la clientèle et des forces concurrentielles, celui-ci est obligé à mettre à jour continuellement la démarche qu’il adopte pour évaluer n’importe quel système de contrôle interne. On peut donc se poser la question suivante : quelles sont les spécificités de l’audit de la procédure commerciale et quelle est la démarche suivie par l’auditeur pour émettre une opinion sur l’efficacité du cycle ventes – clients ? Partie 1 : Généralités sur la fonction Commerciale : I) Les traits caractéristiques de la fonction commerciale : A)Importance de la fonction Appréhendée dans un contexte global de l'entreprise, la fonction commerciale occupe une place prépondérante dans la structure générale puisqu'elle exprime l'aboutissement d'un processus plus ou moins complexe de fabrication d'un produit final de qualité pour le commercialiser ensuite auprès des clients. Ceci lui confère un rôle moteur dans le fonctionnement général et la bonne marche de l’organisation. B)Actions de la fonction Les responsabilités des vendeurs consistent principalement à s'assurer que le produit ou service vendu soit conforme aux exigences spécifiées. Ceci implique, les actions suivantes : - Comprendre le besoin externe et adapter l'offre à la demande - Identifier et maîtriser les risques de vente - Fidéliser ses clients - Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme), partenariales (moyen, long terme) - Associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer à l’amélioration des performances des produits ou services vendus - Promouvoir l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant constamment la qualité des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des concurrents. C)Les moyens de la fonction Quatre catégories de moyens sont au service de la réalisation des objectifs de vente : - Les moyens humains : l’effectif de la force de vente et des autres composantes des services commerciaux, tels que service après-vente et administration commerciale lorsque ceux-ci dépendent de la direction commerciale, leur qualification et leur expérience - Les moyens immatériels : les méthodes et procédures définies pour l’atteinte des objectifs - Les moyens matériels : le parc des véhicules mis à disposition des vendeurs, la documentation sur les produits, les éléments de logistique requis pour les foires et expositions et les congrès de ventes, le merchandising ou autres fonctions d’assistance à la vente - Les capacités de financement indirectement liées aux moyens précédents : par exemple les besoins en fonds de roulement à couvrir en raison des crédits clients et du niveau du stock nécessaire pour alimenter le réseau selon les normes de « service client » fixées. La mise à disposition des moyens passe par le choix préalable des tactiques, et l’identification des conditions de leur mise en œuvre. Les principales sources de risque sont : - L’insuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison aussi d’une méconnaissance de celles de la concurrence - La faiblesse des processus de planification des charges et des investissements nécessaires - La défaillance des procédures d’enregistrement et de gestion quotidienne des actions commerciales. L’organisation de la fonction et les interfaces avec d’autres unités : La nature des liens organisationnels internes à la fonction commerciale, et de ceux qui la relient à d’autres entités de l’entreprise, change selon que ces liens coordonnent des membres de l’entreprise, ou qu’ils mettent en jeu des relations non hiérarchiques avec des partenaires extérieurs. Si les objectifs de coordination peuvent être considérés comme identiques, ni les moyens employés pour y parvenir ne sont nécessairement les mêmes, ni les choix organisationnels. A) Les relations verticales externes et internes à la fonction commerciale : Les relations verticales externes : La question est ici celle de la place de la fonction commerciale dans l’organigramme de l’entreprise. Souvent, dans les grandes entreprises, la fonction commerciale dépend directement de la fonction marketing. Ce lien hiérarchique matérialise en principe l’existence d’une réflexion quant à la stratégie commerciale, l’adoption du concept de marketing comme fil directeur des actions commerciales. Les relations internes à la fonction : L’efficacité des relations internes dépend de la configuration formelle de la structure adoptée et de son mode de fonctionnement. A propos de la configuration structurelle de la fonction vente, le choix le plus important est celui du critère principal d’articulation des responsabilités. On peut en effet structurer la fonction commerciale : - Par produit ou famille de produits - Par type de clientèle - Par zone géographique Il n’y a pas de structure idéale. La meilleure, dans un cas donné, est celle qui permet d’appliquer les orientations de politique générale de l’entreprise au coût minimum. Cela nous renvoie donc à l’examen des conditions de fonctionnement de la structure. Deux aspects sont alors complémentaires : la nature des problèmes à résoudre et le coût des coordinations nécessaires. S’il est admis que les problèmes complexes doivent pouvoir être traités par des responsables de haut niveau d’une manière simple, il en résulte qu’à un fort degré de complexité et d’hétérogénéité de produits, de clientèles, de zones géographiques, doit correspondre une structure simple de la fonction commerciale. Les coordinations internes doivent être analysées quant aux actions qui doivent être entreprises, aux délais et fréquence d’exécution qu’elles impliquent : le meilleur choix organisationnel serait celui qui en minimiserait le coût total. B)Les relations transversales : Celles-ci sont nombreuses et concernent pratiquement tous les autres services de l’entreprise. Production : assurer la meilleure coordination possible entre la vente et la production, dans le cas le plus général où la fonction production doit produire les biens et services conformément au plan. Cela suppose une information réciproque, aussi bien dans la définition des plans d’action et des budgets, que dans le fonctionnement quotidien : - De la vente vers la production, portant sur les prévisions de vente et leurs modifications. - De la production vers la vente, à la fois pour orienter les actions commerciales qui doivent tenir compte des capacités disponibles, pour permettre aux vendeurs de promettre des délais de livraison qui soient tenus, et d’éviter les livraisons partielles, de façon à tenir les objectifs de qualité conformément au message commercial. Les risques d’une mauvaise coordination avec la production sont : - Le sur stockage. - Le maintien en stock de produits obsolètes ou de pièces détachées inutiles ; - Les ruptures de stocks. - L’exécution défaillante du service après-vente pour lequel le vendeur est souvent l’interlocuteur du client. - Le mauvais usage des capacités de production, entraînant des périodes de sous-activité alternant avec des périodes de pointes. - Le non-respect des engagements envers les clients, associés à une campagne de médias. Facturation : il s’agit d’éviter les omissions, les erreurs, les incohérences entre les décisions prises par les vendeurs et la capacité de l’administration commerciale d’exécuter, de respecter les délais de facturation les plus courts, les conditions et les modalités agréés, et à l’inverse d’éviter l’incapacité du service commercial à tenir les engagements de vente (tarifs et conditions) tels qu’ils sont intégrés dans les programmes informatiques. Approvisionnement : afin de définir les niveaux de qualité souhaitables et les besoins en fonction des ventes prévues. Pour arriver à atteindre les objectifs de la fonction commerciale compte tenu des moyens mis à sa disposition et des interactions avec les autres services, les auditeurs sont appelés à dérouler leurs missions dans le respect des normes de la profession d’audit, du code déontologique et à procéder aux contrôles nécessaires uploads/Management/ audit-commercial.pdf