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Edmondson 60 60 Leading the Team Leading the Team Leading the Team You Inherit You Inherit by Michael D. Watkins 70 70 70 70 Have Teams Changed Have Teams Changed Have Teams Changed That Much? That Much? by Martine Haas by Martine Haas by Martine Haas by Martine Haas and Mark Mortensen 78 78 78 78 How to Preempt Team How to Preempt Team How to Preempt Team Conﬂ ict by Ginka Toegel and by Ginka Toegel and by Ginka Toegel and Jean-Louis Barsoux Jean-Louis Barsoux Gérer une équipe ŒUVRE D’ART RW168 (C’mon C’mon), Jeﬀ Perrott, 2014, huile sur toile 40 Les secrets des grandes équipes Par Martine Haas et Mark Mortensen 48 Diriger l’équipe dont vous héritez Par Michael D. Watkins 58 Désamorcer les conﬂ its au sein d’une équipe Par Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux 66 Résoudre des problèmes épineux Par Amy C. Edmondson HBRFRANCE.FR HBRFRANCE.FR Avril-mai 2017 Harvard Business Review 39 Martine Haas est professeure agrégée en management à la Wharton School de l’université de Pennsylvanie. Mark Mortensen est professeur agrégé en comportement organisationnel à l’Insead. Les secrets des grandes équipes Bien collaborer est de plus en plus difficile, mais dépend toujours des mêmes principes. PAR MARTINE HAAS ET MARK MORTENSEN D ans les entreprises, les équipes d’aujourd’hui sont différentes des équipes d’hier : elles sont bien plus diversifiées, dispersées, digitales et dynamiques (sans compter un turnover élevé). Mais bien qu’elles se heurtent à de nouveaux obstacles, leur succès dépend toujours de quelques éléments fondamentaux en matière de collaboration. HBRFRANCE.FR Avril-mai 2017 Harvard Business Review 41 Les bases de l’efficacité des équipes ont été posées par J. Richard Hackman, un précurseur dans le do- maine du comportement organisationnel, qu’il a com- mencé à étudier dans les années 1970. En plus de qua- rante années de recherche, il a découvert une notion révolutionnaire : la collaboration ne dépend pas de la personnalité, de l’attitude ou du comportement des membres de l’équipe, mais de certaines « conditions favorables » que ceux-ci doivent mettre en place. Dans nos propres travaux (voir « A propos de la recherche »), nous avons découvert que trois des conditions définies par J. Richard Hackman – une direction claire, une structure solide et un contexte adéquat – restent parti- culièrement essentiels pour la réussite collective et exigent même plus d’attention que jamais. Mais nous avons également observé que les équipes d’au- jourd’hui sont exposées à deux problèmes pernicieux : la mentalité « nous contre eux » et le manque d’infor- mation. Surmonter ces écueils passe par une qua- trième condition cruciale : un état d’esprit commun. Le message à retenir pour les leaders ? Même si les équipes sont confrontées à des défis de plus en plus complexes, leur succès dépend de quelques facteurs seulement. Les managers peuvent obtenir d’excellents résultats s’ils comprennent quels sont ces facteurs et s’ils s’efforcent de les mettre en place. Les conditions favorables Voyons en détail comment créer un climat qui aide les équipes diversifiées, dispersées, digitales et dyna- miques (que nous appelons les équipes 4-D) à réaliser de bonnes performances. Une direction claire. L’efficacité d’une équipe repose avant tout sur une direction qui dynamise, guide et engage ses membres. Une équipe ne peut être inspirée si elle ne sait pas dans quelle direction elle va et si elle n’a pas d’objectifs explicites. Ces objectifs doivent être ambitieux (sinon, ils ne motiveront pas), mais pas décourageants. Ils doivent également être importants : les collaborateurs doivent avoir à cœur de les atteindre et être susceptibles d’en tirer une récom- pense extrinsèque (reconnaissance, rémunération ou promotion) ou intrinsèque (satisfaction, raison d’être). Dans les équipes 4-D, la direction est particulière- ment cruciale, car les membres aux origines et aux parcours différents ont souvent des points de vue dif- férents sur l’objectif du groupe. Prenons le cas d’une équipe internationale que nous avons étudiée. Tous les membres s’accordaient sur l’objectif (servir le client), mais celui-ci n’avait pas la même signification d’un pays à l’autre. Pour les collaborateurs basés en Norvège, il s’agissait de fournir un produit de la plus haute qualité, quel qu’en soit le prix, tandis qu’au Royaume-Uni leurs collègues estimaient que, si le client avait besoin d’une solution précise à 75 % seule- ment, la solution la moins précise serait plus adaptée à ce client. Une discussion franche fut nécessaire pour parvenir au consensus dans le groupe sur la définition de ses objectifs. Une structure solide. Les équipes ont également besoin d’une taille et d’une composition adéquates, de tâches et de processus conçus de manière optimale, et de normes décourageant les comportements destruc- teurs et favorisant les dynamiques positives. Les équipes les plus performantes se caractérisent par un équilibre des compétences. Les collaborateurs n’ont pas besoin de posséder des compétences tech- niques et sociales extraordinaires, mais l’ensemble de l’équipe a besoin d’une bonne dose de chaque. La di- versité en matière de connaissances, de points de vue et de perspectives, mais aussi d’âge, de genre et d’ori- gine, peut favoriser la créativité de l’équipe et éviter la pensée unique. C’est l’un des domaines dans lequel les équipes 4-D se démarquent souvent. Dans la recherche que nous avons réalisée à la Banque mondiale, nous avons dé- couvert que les équipes se composaient d’un mélange d’individus cosmopolites et d’individus locaux, c’est-à- dire de personnes ayant vécu dans plusieurs pays et parlant plusieurs langues, mais aussi de personnes très ancrées dans leur zone de travail. Les premiers ap- portent des connaissances et des expertises techniques applicables à diverses situations, les seconds des connaissances et des points de vue sur la politique, la culture et les goûts d’une région. Dans l’une des équipes de la Banque mondiale, cette combinaison a joué un rôle clé dans un projet de rénovation d’un bi- donville en Afrique de l’Ouest : un membre local a sug- géré qu’un système de microcrédit serait peut-être né- cessaire pour aider les habitants à payer les nouveaux services d’eau et d’assainissement envisagés, tandis qu’un membre international a apporté un éclairage pré- cieux sur les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre de programmes similaires dans d’autres pays. La prise en compte de ces deux points de vue a permis à l’équipe d’élaborer un projet plus viable. Recruter de nouveaux membres est bien sûr un moyen de se doter des compétences et de la diversité requises, mais c’est aussi synonyme de coûts. Les grandes équipes sont davantage exposées aux pro- blèmes de communication, de fragmentation et d’indi- vidualisme (en raison d’un manque de responsabilisa- tion). Dans les formations que nous avons animées, nous avons souvent entendu des managers se plaindre PLEINS FEUX SUR LA GESTION D’ÉQUIPES 42 Harvard Business Review Avril-mai 2017 Une dynamique destructive peut également saper les efforts de collaboration. Nous avons tous vu des employés faire de la rétention d’information, exercer une pression sur des collègues, décliner toute respon- sabilité, porter des jugements, etc. Les équipes peuvent réduire le risque de dysfonctionnement en instaurant des normes claires – des règles énonçant un petit nombre de choses que chacun doit toujours faire (arriver à l’heure aux réunions ou permettre à chacun de s’exprimer, par exemple) et ne jamais faire (interrompre quelqu’un, par exemple). Imposer de telles normes est particulièrement important lorsque les membres d’une équipe travaillent dans diffé- rentes cultures nationales, régionales ou organisa- tionnelles (et ne partagent peut-être pas les mêmes points de vue, par exemple sur l’importance de la ponctualité). Dans les équipes au turnover élevé, il est essentiel de rappeler ces règles régulièrement. Un contexte adéquat. Un cadre adapté est la troisième condition nécessaire à l’efficacité d’une équipe. Cela passe par un système de récompense qui encourage les bonnes performances, un système d’in- formation permettant d’accéder aux données néces- saires pour le travail, un système de formation et, en- fin (et surtout), les principales uploads/Management/ hbravrilmai-2017.pdf