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HAL Id: hal-00728639 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00728639 Submitted on 30 Aug 2012 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Méthode d’aide à la décision multicritères pour l’internalisation/externalisation ”durable” Tasseda Boukherroub, Alain Guinet, Julien Fondrevelle To cite this version: Tasseda Boukherroub, Alain Guinet, Julien Fondrevelle. Méthode d’aide à la décision multicritères pour l’internalisation/externalisation ”durable”. 9th International Conference on Modeling, Optimiza- tion & SIMulation, Jun 2012, Bordeaux, France. hal-00728639 9e Conférence Internationale de Modélisation, Optimisation et SIMulation - MOSIM’12 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France « Performance, interopérabilité et sécurité pour le développement durable » METHODE D’AIDE A LA DECISION MULTICRITERES POUR L’INTERNALISATION/EXTERNALISATION « DURABLE » Tasseda BOUKHERROUB, Alain GUINET, Julien FONDREVELLE Laboratoire DISP, INSA de Lyon, Campus Lyon Tech La Doua, Bât. Léonard de Vinci, 21 Av. Jean Capelle, 69621 Villeurbanne cedex tasseda. boukherroub@insa-lyon.fr, alain.guinet@insa-lyon.fr, julien.fondrevelle@insa-lyon.fr RESUME : Nous présentons une méthode d’aide à la décision multicritères pour évaluer la décision d’internalisation/externalisation dans le cadre d’une stratégie de développement durable. Nous évaluons d’abord l’importance stratégique des activités en nous appuyant sur l’analyse de la chaîne de valeur. Nous associons ensuite la chaîne de valeur aux bonnes pratiques de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) issues des référentiels SCOR/GreenSCOR et de la littérature pour évaluer le potentiel des activités à créer (ou renforcer) l’avantage concurrentiel. Nous complétons ces deux évaluations qualitatives par la mesure de la performance durable des activités. Nous calculons pour ce faire un indice de performance global en agrégeant à l’aide de la méthode AHP (Analytical Hierarchy Process) des indicateurs économiques, environnementaux et sociaux propres à la réalisation des activités, issus des référentiels SCOR/GreenSCOR et de la littérature. Nous confrontons enfin les trois évaluations obtenues entre elles pour identifier les actions stratégiques à entreprendre : internaliser, ré-internaliser, partager ou externaliser. MOTS-CLES : Aide à la décision multicritères, internalisation/externalisation, chaîne de valeur, SCOR/GreenSCOR, évaluation de la performance, développement durable. 1 INTRODUCTION De nombreuses activités historiquement intégrées par les entreprises ont été peu à peu cédées à des tiers au cours de leur croissance. Aujourd’hui, l’externalisation connait un nouvel essor et touche des fonctions support de la chaîne de valeur « complexes », comme par exemple la logistique (Quélin, 2003). Parallèlement à cette évolution, une demande sociale et sociétale de la traçabilité des produits (origine, empreinte écologique, composition, élimination, …) et un durcissement des réglementations publiques ont émergé en faveur d’un développement économique plus respectueux de l’environnement et de la société. En ce sens, la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) définie comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes» (Commission Européenne, 2001), représente un moyen pour elles de répondre à ces nouveaux enjeux. En effet, du point de vue de la stratégie de l’entreprise, la RSE est un facteur de différenciation pour les consommateurs et les autres parties prenantes (investisseurs, salariés, fournisseurs, collectivités territoriales, ONG, …) (Hoffmann et Saulquin, 2009). Carrol et Shabana (2010) avancent que la mise en place d’une politique RSE améliore les relations de l’entreprise avec ses parties prenantes en même temps qu’elle améliore ses objectifs de rentabilité. Dans une étude plus récente sur la RSE et l’avantage concurrentiel de « sustainability » de la filière bois, Li et Toppinen (2011) soutiennent qu’il est de plus en plus difficile de rivaliser sur le marché avec les moyens traditionnels de différenciation. Les entreprises se tourneraient alors vers des sources « intangibles» comme la réputation, la légitimité, la culture d’entreprise, l’innovation, etc. Ces sources viendraient de la mise en place de pratiques relevant de la RSE (Li et Toppinen, 2011). Dès lors, la reconfiguration de la chaîne logistique qui reposait traditionnellement sur des critères essentiellement économiques (coût, qualité, délai, …) nécessite, dans le cadre d’une stratégie de RSE, d’analyser les attentes de l’ensemble des parties prenantes et de prendre en compte les critères environnementaux, sociaux et sociétaux. Dans la littérature, plusieurs travaux ont été menés dans ce sens dans le cadre de la « sustainable supply chain » (chaîne logistique durable) (Hugo et Pistikopoulos, 2005 ; Quariguas Frota Neto et al., 2008 ; Chaabane et al., 2012, …). L' «opérationnalisation » du développement durable repose sur l'approche du « triple bottom line » où une performance minimale doit être atteinte pour chacune des trois dimensions du développement durable (économique, environnementale et sociale). Ces travaux ont traité le problème d’un point de vue purement logistique et opérationnel sans prise en compte de la stratégie poursuivie. Par ailleurs, très peu d’intérêt a été accordé à la décision d’internalisation/externalisation dans la configuration de la chaîne logistique durable. Nous présentons dans cet article une méthode d’aide à la décision multicritères pour l’internalisation/ex- MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France ternalisation dans le cadre d’une stratégie de différenciation par la RSE. Notre proposition permet de prendre en compte la stratégie à long terme de l’entreprise et d’évaluer la performance durable des activités. Notre méthode s’inspire du modèle d’évaluation de la décision d’internalisati- on/externalisation (MEDIE) élaboré par Poulin et al. (1994) que nous avons intégré à l’approche de la chaîne de valeur (Porter, 1985) et associé aux référentiels SCOR/GreenSCOR (SCC, 2008). Nous exploitons la chaîne de valeur pour représenter l’ensemble des activités créatrices de valeur et les sources de l’avantage concurrentiel (bonnes pratiques de la RSE). Nous nous appuyons ensuite sur les référentiels SCOR/GreenSCOR et la méthode AHP pour évaluer la performance durable des activités. Nous exploitons enfin le MEDIE pour identifier les actions stratégiques à entreprendre (internaliser, ré-internaliser, partager, externaliser). La suite de l’article est organisée comme suit : dans la section suivante (2), nous présentons une revue de la littérature sur l’aide à la décision pour l’internalisation/externalisation. La section 3 est dédiée à l’instrumentalisation par la chaîne de valeur. Dans la section 4, nous présentons notre méthode d’aide à la décision. Nous terminons par une conclusion et des perspectives de recherche. 2 ETUDE DE LA BIBLIOGRAPHIE Barreyre (1968) définit l’externalisation comme le fait de confier une activité à un prestataire ou à un fournisseur plutôt que de la réaliser en interne. On parle alors d’impartition ou de « make or buy ». De manière plus dynamique, l’externalisation est définie comme la décision de confier à un prestataire externe une activité qui était jusqu’alors internalisée (Foss, 1996). Jahns et al., (2006) considèrent l’externalisation comme un mode de gouvernance parmi trois possibles : « Make » (internaliser), « buy » (externaliser) et « hybrid » (partager la réalisation des activités avec un partenaire, comme par exemple les joint-ventures). Par ailleurs, Fréry et Law-Kheng (2007) considèrent que la ré- internalisation (l’externalisation initiale d’une activité suivie de sa ré-internalisation) peut être rapprochée de la décision de « make or buy ». Nous adoptons les points de vue de Jahns et de Fréry et Law-Kheng et élargissons le problème d’internalisation/externalisation au problème d’internalisation/ré-internalisation/partenar- iat/externalisation. Nous employons néanmoins dans le reste de cet article le terme « internalisation/externa- lisation ». Plusieurs chercheurs issus de disciplines scientifiques différentes (économie, management stratégique, logistique, …) se sont penchés sur le problème d’internalisation/externalisation pour aider les managers dans leur processus de décision. La théorie des coûts de transaction (Coase, 1937 ; Williamson 1975, 1985) et la théorie de la ressource (Wernerfeldt, 1989 ; Barney, 1991) sont les approches les plus étudiées dans la littérature. D’autres chercheurs ont apporté leur contribution comme Welch et al. (1992), Poulin et al. (1994), Momme et Hvolby (2002), … La théorie des coûts de transaction propose une analyse par les coûts des risques engendrés par le recours à l’externalisation. Une transaction est définie comme un transfert de produits ou de services entre deux entités techniquement séparées. Cette théorie soutient que la forme organisationnelle (internalisation ou externalisation) retenue pour organiser une transaction doit permettre de minimiser la somme des coûts de production et de transaction (rédaction, négociation des contrats, renégociation, …). L’un des inconvénients de la théorie des coûts de transaction est l’absence d’interaction avec la stratégie de l’entreprise du fait que seuls les coûts à court terme sont considérés (Bouchriha, 2002). Par ailleurs, l’approche ne considère pas le partenariat comme une alternative à l’externalisation. Enfin, les critères environnementaux, sociaux et sociétaux ne sont pas pris en compte par la théorie. La théorie de la ressource, de son côté privilégie une approche par le cœur de compétences. Elle stipule que l’avantage concurrentiel est fonction, entre autres, des ressources que l’entreprise identifie, développe, déploie et protège. L'accès à ces ressources peut alors se faire de manière directe (internalisation) ou de manière indirecte par la mise en place de relations avec des partenaires. L’inconvénient de cette approche, purement qualitative, est uploads/Management/ paper-10 1 .pdf